03_现代企业战略管理

第三章现代企业战略管理公司战略回答的是两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？——德鲁克2引导案例：凯马特为何落后美国的凯马特、沃尔玛和塔吉特等公司都在1962年前后起步，并且遵循大体相似的战略。但是，在塔吉特变得繁荣昌盛和沃尔玛成为美国最大的企业的同时，凯马特却宣布破产了。塔吉特公司将自己定位为高档折扣商店，它拥有像著名的设计师迈克尔·格雷夫斯所设计的家用产品和成功的婚礼资料库。而沃尔玛公司则成为价值的同义词。但是，凯马特公司却在为找到价值要素而苦苦挣扎，更要命的是，它未能开发出其竞争领域内所需要的经营能力。很明显，沃尔玛、塔吉特以及其他一些公司未来的命运在很大程度上取决于它们分析各自的竞争情况、制定可靠的战略和采用所需要的战略行动来支持其战略选择等方面的能力。事实是，几乎每一个机构都要受到它们的战略决策，或者有时候是没有战略决策的影响。3主要内容现代企业战略概述企业外部环境分析企业资源与能力分析竞争战略企业战略管理过程4第一节现代企业战略概述人无远虑，必有近忧。企业和人生一样，都应该未雨绸缪。没有战略的企业就像一条没有舵的船一样，任凭风吹浪打而不会顺利地驶向成功的彼岸。5企业战略的内涵企业战略是指企业为谋求长期的稳定和发展，在分析内外环境的基础上，对企业未来发展所做的长远性和全局性的谋划。6企业战略需要回答的核心问题企业的业务是什么？——对现状的思考企业的业务应该是什么？——对目标的思考为什么？——对企业存在的思考作为企业最高领导层的企业家常以40%的时间用于思考战略问题，研究战略措施和管理。7案例：隆中对时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”于是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖獗，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。8企业战略的特征全局性：通盘考虑长远性：着眼未来指导性：经营纲领层次性：长期、阶段；总体、分稳定性：稳定、连贯9案例：卡特时紧时松的政策美国总统卡特竞选时向选民许诺：要实现经济繁荣、平衡预算、满足他们的各种要求等，然后入主白宫。但他没有决心执行一种控制通货膨胀和鼓励经济持续增长的前后一贯的政策。联邦财政政策左右摇摆，货币政策时紧时松；政府忽而侧重于刺激生产，忽而转向平稳物价。政策缺乏连续性和稳定性，经济上步履维艰，通货膨胀高达两位数字，成为再次竞选中卡特落败的重要原因。10企业战略的层次公司战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略生产营销财务研发人力战略层次公司级战略经营单位战略职能部门战略战略内容公司宗旨与目标公司发展战略公司资源计划业务单位目标经营竞争战略投资战略企业形象战略产品开发战略11公司战略——最高层次制定者主要是董事会、首席执行官和首席行政官。公司战略在很大程度上反映了股东和社会关注的焦点问题。在多元化公司中，公司战略的执行者决定公司的经营领域，设定经营目标，制定跨经营领域和跨职能部门的战略。12经营战略——中间层次制定者主要是事业部经理或分公司经理。这些经理要把公司战略的方向和意图转变为各个业务部门或者事业部的具体目标和战略。核心是如何谋求竞争优势。13职能战略——最低层次主要涉及企业各职能部门如何执行战略和为总体战略服务。主要有营销战略(市场战略)、产品开发战略、投资战略、资源战略、科技发展战略、企业形象战略等。14企业战略管理当今的企业已从传统的职能管理走向现代的企业战略管理，这是现代企业管理的一次飞跃。战略管理是对企业最重要以及最高层次的管理。战略管理的重点不在于战略本身而在于动态的管理。其任务在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。15企业战略管理的作用重视内外部的环境因素寻求企业的不断发展提升企业的管理水平促进企业资源的合理配置国外管理学者发现实施战略管理的企业，无论是利润收入还是竞争地位等，都取得了明显的改善。16第二节企业外部环境分析企业是为了适应内外部环境的变化而制定经营战略的。内外部环境，包括企业所处的宏观环境、行业环境和企业内部条件。因此企业要进行战略管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基点来制定企业的战略目标。17案例：康柏总裁谈环境的变化康柏公司总裁普菲福尔说：“康柏没有一成不变的东西，我们不认为去年赚钱的方法在今年还有效。环境在变化，所以你也必须不断革新和创造。”18企业宏观环境分析政治和法律环境社会文化环境经济环境技术环境19政治和法律环境政治和法律环境是指政府的行政性行为、有关法律法规、政治形势以及它们的稳定性和对企业活动的影响。政治和法律给企业带来的影响是异常巨大和明显的，且具有刚性约束的特征。例如，各国政府制定的反托拉斯法、专利法和保护环境法等都为企业规定了行为规范。20案例：政策改变企业命运一香港商人在某国投资兴建了一处跑马场，项目接近竣工时，该国发生了政变。新上台的政治家痛恨赛马而命令全国禁止赛马活动，结果香港商人的投资血本无归。21社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。22案例：在印度销售不加牛肉的汉堡印度人对牛的崇拜使得麦当劳不得不调整其服务。这个汉堡巨人宣布将在印度开办一家连锁店，但是不出售巨无霸汉堡。为了表示对禁止使用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是这家快餐企业第一次把牛肉从它的菜单中删掉。来自新德里的咨询专家DilipCherian认为其他跨国公司应当学习麦当劳对别国文化的敏感性。“只靠一种固定不变的美国汉堡是很难风行印度的。”他说。23经济环境经济环境是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维推动系统，主要包括经济体制、社会经济结构、经济周期等。经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。24技术环境科技因素是现代企业赖以生存和发展的主要因素。它直接影响企业的创新，促进企业经营战略的变化，改善企业管理。例如，互联网的普及为企业创造了巨大的商机，电子商务使得企业能在网上直接与供应商和客户接触，交易成本大大降低。25案例：产业集群和产业链现在有很多企业选择投资环境时，都要考虑产业集群和产业链因素。因为产业集群和产业链不仅为企业提供了市场和市场信息，而且十分便于企业所需各种物料的供应。广东近年来能够吸引大量外资的主要原因之一就得益于其产业集群和产业链的形成和完善，如佛山的陶瓷、中山的灯具、顺德的电子、南海的五金等。26行业环境企业是在一定行业中从事经营活动的。行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有巨大的影响。因此，行业结构分析是制定企业经营战略的基础之一。27根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即新的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。新进入者行业内现有企业间的竞争替代品购买方供应方新进入者的威胁购买者讨价还价能力供应者讨价还价能力替代品的威胁28谋求有利的竞争地位基本情况的研究：对手数量？分布地域？在哪些市场活动？规模、资金、技术力量如何？主要竞争对手研究竞争对手发展方向研究29新进入者的威胁一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有企业可能做出的反应。影响进入某行业的难易程度的因素主要有：规模经济、产品差异、品牌识别、转换成本、分销渠道。30替代品替代品是指在功能上可以互相替代的产品。如大米与面粉之间、铁路交通与公路交通之间等在一定程度上是互相替代的。企业应冷静分析企业的替代品生产企业的情况，包括成本、价格、财务状况、技术等，以便有针对性地制定对策。31替代品效应中国铁路运输企业虽然是完全垄断的，但前几年却受到公路和空中运输企业的挑战而出现严重的亏损。这是因为，公路运输形式以其便捷、不受时间与路线约束的优势，在一定范围内可以替代铁路运输形式。所以，企业在制定战略时，必须根据所处的实际情况加以客观分析，既要考虑潜在竞争对手进入的可能性，又要考虑到替代品。32强有力的供应商供应方可以提高供货价格、降低供货质量、减少服务等方式给企业造成成本上的压力。当供应方所提供的投入价值在本企业的产品总成本中占有较大比例，对本企业产品生产过程非常重要或者严重影响买方产品的质量时，供应方对本企业的潜在讨价还价力量就大大增强。企业应对供应者的数量、规模、集中度和要素的性质、特征进行分析，积极寻求对策。33强有力的购买者购买方主要是以压低价格、增加服务或提高质量等为要求，来影响企业（作为产品的提供者）的盈利能力。在买方市场条件下，这一压力更大。因此，企业应对的规模、结构、动机等进行评价与分析，以特有的方式把握竞争的主动权。34案例：蛇吞象——联想吞并IBM-PC联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2005年5月1日，联想集团宣布，以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票，共12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务部门，同时IBM还将转给联想5亿美元债务。联想将得到为期五年的IBM的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCenter台式电脑品牌使用权，以及IBM的全球销售网络。35收购完成后，中方将拥有作为香港上市公司的联想集团约45%的股份，IBM将拥有18.9%的股份。全球总部将设在美国纽约州，并在中国和美国各设一个运管中心，在中国、美国、日本各设一个全球研发中心。联想控股董事长柳传志表示，今后联想海外务与中国业务的比重将会是“三七开”。在并购前，联想在中国市场的市场份额是30%，在计算机或IT这个完全自由市场竞争的行业，市场份额很难再提升了。应该说联想遇到了在中国市场发展的天花板，联想必须考虑如何再去拓展。36加入世界贸易组织(WTO)前，中国的市场不是完全的全球化，不是十分的自由竞争和开放，所以联想会有一些沼泽地的优势。联想熟悉地形，在沼泽地里能够跑得比别人快。但是加入WTO之后，中国的很多市场政策、市场环境基本上跟国外接轨。这样一些国际巨璧纷纷把中国市场由原来的非战略市场作为战略市场，投入大量的资源去开发，而且他们拥有全球的资源优势——规模的优势。37分析未来，联想发展有两条路可走，即横向走多元化道路，纵向走国际化道路。联想在前一条路上做了很短时间的摸索和尝试后认为，在一个全球化竞争的时代，后一条路是企业必须走的，所以就下定决心，走国际化这条路。走国际化道路有两种做法:一种是自我发展，还有一种就是并购和投资。对于联想来说，自我发展的道路可以说有些来不及:市场不给时间，中国品牌在国外评价很低，所以联想决定作并购投资的尝试，并采取了迅速并购投资的方式。38第三节内部分析分析外部环境、发现机会与威胁还不足以为组织带来竞争优势。企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配