年度计划与总结

年度计划与总结年度计划与总结年底是公司总结清账的时候，也是客户规划明年生意的时候，作为一名业务经理，你辛苦一年给老客户带来多少利益？能不能留住老客户？怎么留住老客户？如今“一招制敌”的思路已经被科学的市场规划所取代，企业的市场投入也逐步由盲目向理性转化，一份好的年度计划书不仅能有效地抓住老客户，还能有效预防客户将来提出临时性、突发性收费。年度计划已经成为销售经理和客户经理的必用工具之一。年度计划书的构成年度计划书是为了更好地延续双方的业务，对已经发生的业务进行总结，并对未来市场活动所做的预测和规划的书面性文件。年度计划书通常由业务部门在年底制作，在双方的业务沟通会上以演示汇报的形式和双方领导管理层面交流，对双方未来的业务都具有指导性和规划性。年度计划书一般主要涵盖以下部分：第一部分，客户的信息、背景、组织结构和业务目标：客户的业务量分析（所有产品品类）、客户有什么样的分销网络、客户的人力组织结构图、客户的业务模式、客户未来的具体商业目标；第二部分，业务回顾：销售收入的份额、数据分析、合作以来的销售对比总结、双方业务合作的现状、业务出现的问题模块分析；第三部分，明年的合作发展计划：公司和客户的发展目标（市场占有率、销售额、网络发展状况等）、客户售后问题的解决方案、业务管理人员（直接负责人、间接负责人）、拜访频率、公司在本地的全年市场投入计划（围绕客户的商业目标）、市场促销时间、费用分摊、操作方案、责任落实、成功图样的描述（客户的目标利润、目标销量、投资分析、我们的希望和要求）、其他。制作年度计划书需要注意哪些问题第一，计划要量身定做，灵活地编写是制订年度计划的法宝。我们一定要明白一个道理：客户的层次不同是现实存在的问题，我们决不能拿阳春白雪的文化，去讨好下里巴人的胃口。掌握不同客户的兴趣点是定位年度计划格调的前提，内容必须要为我们的目的服务，不能千篇一律，生搬硬套。比如，客户的公司是一个注册资金不到100万元的经销商，你非要在年度计划中大谈“品牌”“市场”等一些概念，这无疑是失败的，不如谈谈“生存”和“利润”来得实在。所以制作年度计划书的第一步，应该针对客户分析：我们和客户的合作现状是什么？未来一年我们要达到什么目的？如何达到这些目的？有那些具体的方法和步骤？乃至会提供多少费用支持客户，每笔费用如何花等，这些才是经销商和零售客户最为关心的。第二，根据实际业务，学会使用通用模板，去繁从简，强调双赢是关键。年度计划书的内容通常由三部分构成，即：过去、现状和未来。过去重点讲述双方企业的业务背景、合作契机、双方的商业目标，业务组织结构特点等问题。现状重点讲述：过往合作中出现的问题、我们做了哪些工作、花了多少费用，是否达到双方的合作目标，业务目前处于何种进程等问题。未来部分主要讨论：下个合作周期的目标是什么，如何才能保证达成商业目标等问题。要合作双赢才是关键。在编撰年度计划书时，关键是突出互惠互利，要和客户站在同一个方向，面对双方共同的市场，做到同舟共济。商人的目的就是获取利润和持续地获利，一份能够给客户带来利润的计划才是赢得客户认同的“硬”指标。当你和客户回顾过去一年的业务时，也是对下个业务年度的展望，需要和客户仔细讨论，尤其是和客户过去发生的费用要笔笔有数、件件落实，避免只有大数、大概的说法，以免造成双方互相口诛笔伐。第三，确保年度计划书的可执行性，是制作年度计划书的重中之重。年度计划书这一工具的使用效果，在很大程度上不是取决于计划书编撰得如何精妙和丰满，而是年度计划书的可执行性和为保证执行效果而采取的措施如何。因此，我们和客户探讨年度计划时，关键要仔细分析过去一年我们做得如何，客户需要的支持我们落实得如何，说明我们是一个言而有信的供货商，比如，使用照片说明我们活动的场面、吸引的消费者，用图表说明我们投入费用给客户带来的销量增长等。第四，注意制作和编纂年度计划书的细节。通常我们使用的年度计划书都是用幻灯片的形式进行制作和演示的，由于需要进行演示，所以双方企业的标志和LOGO就显得不可或缺，这对于企业双方参与演示人员的心理感受至关重要。另外，除了需要准备演示电子版文件之外，一定要准备和演示文件相同的书面版本，预留双方签字确认的单页，表示对内容的确认和认同，也在一定程度上保证了执行时的畅通性。虽不是正式的合约，但签字的计划书对双方未来处理市场问题也可以起到很大的作用。第五，避免前瞻性不够、叙事性有余。初做年度计划书，很多经理往往花大量的时间和篇幅谈过去和现状，对未来的描述则非常笼统和粗略。这是一个非常严重的错误，混淆了年度计划的本质。年度计划本身带有强烈的预见性和前瞻性，是我们以年度计划书为载体，给双方后续业务合作定下的“游戏规则”，可以尽可能地使业务运行在我们制订和可控范围之内，避免发生突发性事件和不可预见费用。如果本末倒置，就会使年度计划书失去其应有的作用。双方满心欢喜地参加会晤，结果因为年度计划书没有处理好前瞻性和叙事性的关系，使会晤由合作转变为相互讨伐和指责，宾主双方陷入尴尬的局面。为有效地避免年度计划书的前瞻性不足问题，业务经理应该注意两个问题：1.日常注意收集和落实双方企业的发展计划和规划。销售部的业务经理大多都是执行层，基本上无法涉及市场规划和企业战略，但无法涉及不等于可以不去了解和落实，只有将这些企业规划和发展计划了解后才能使年度计划更具有前瞻性和操作性。2.召开客户年度计划会议，双方参与人员应与讨论的问题相配套。简单地说，就是什么层面解决和讨论什么问题。根据客户层次不同，年度计划书的编撰者和施行者应积极充当组织者的角色，必要时参与年度计划书编撰的人员可以不仅仅是销售经理，也可以是由市场经理、财务经理、企业决策者等跨部门、跨级别的人员组成的综合团队，只有这样，才能使年度计划书这一实用工具定位更加准确，发挥出更大的价值和威力。第六，年度计划六点自问和前期沟通。一份年度计划完成后，不要急于召开和客户的业务沟通会议，请先自问六点：客户所在行业的分析；客户目前的业绩；客户的文化、战略和未来的发展；客户目前的组织架构和管理体系；客户企业中的关键人物；客户对公司产品的需求。对这六点一定要做到心中有数，因为，通常客户会在年度计划会议上提出很多尖锐的问题，有些问题不是一句两句能说清楚的，一时半会儿也不能解决，但这些问题的答案基本上都是围绕上面的六点展开的，所以弄清楚这六点并和客户的参会目标进行提前沟通是非常有必要的。试想一下：年度会议上，客户的一个部门经理当着你老板的面责问你，提出很尴尬的问题，你的老板会有何感受？为避免这些突发事件，前期沟通就显得十分重要，也只有这样，年度计划会议才能在和谐的气氛中进行，为来年的合作建立一个好的起点。■