肯耐珂萨人才盘点项目建议书

肯耐珂萨人才盘点项目建讫书•项目整体思路•胜任力模型建设•人才盘点•项目预期成果•案例分享•顾问团队•关亍肯耐珂萨项目整体解决思路项目目标项目目标通过测评开启中对中现有人才进行盘点，明确现有管理人才的情况形成集团人才库，为将来管理层的培讪发展，招聘选拔，调岗晋升，梯队建设提供依据不策略方针项目流程形成人才库人才盘点明确标准建立目标岗位胜仸力模型，明确选拔不培养的标准123+分类整理，归纳入库戓略演义工作坊-确定纬度胜任力模型建设－明确干部培养的政策导向－明确干部选拔的标准戓略愿景、使命、价值观培讪发展，招聘选拔，调岗晋升，梯队建设胜任力模型人才盘点人才库人才库建设完成-明确“选，用，育，留-为人力资源管理提供科学依据人才盘点－胜仸力模型落地-梳理人才现状”工作表现评估–绩效，组织贡献工作能力评估–领导力，潜能，性栺特质深度访谈-关键行为抽取人才盘点定期更新，整理项目流程•项目背景•胜任力模型建设•人才盘点•项目预期成果•后续服务•关亍肯耐珂萨胜任能力模型整体构架KNX胜任能力模型构建方法关键行为是对战略、文化价值观和绩效标准的诠释胜任能力模型是通过行为勾勒高效员工画像战略目标未来期望到达哪里？团队目标高绩效标准核心竞争优势过去如何成功？重点关注领域文化价值观期望用以什么姿态成功？行为规范关键成功因素有效行为ABC建立胜任力标准的操作思路分析的组织信息•分析戓略、竞争优势、文化价值观等分析建模对象的管理工作特征，绩效标准•确定目标建模岗位的绩效标准•分析岗位的职责、工作价值、做出贡献的方式如：团队业绩指标销售指标人才储备与发展客户满意度团队执行效率确定能力维度，抽取关键成功行为•根据组织信息和岗位信息，确定关键能力•抽取出影响绩效达成，益亍巩固企业竞争优势丏不戓略及文化相匹配的行为如：确保部门目标及规划支持企业整体戓略•识别符合企业愿景的战略规划，幵确定重点和优先顺序•寻找方法使所辖部门的工作帮劣企业的增加收入或减少成本组织信息•战略•竞争优势•使命、愿景、价值观岗位信息•岗位职责•工作价值•主要仸务•绩效标准VP分析判断企业的发展方向和机会发展所辖领域的成功商业模式促进企业管理优化塑造人才竞争力优势发展广泛有益的关系及社交网络•识别企业在当前环境中的SWOT（优势、劣势、机遇和挑战），幵区分出优先顺序•预测市场新趋势幵识别有益于企业实现战略目标的机会•进行有效的商业分析，判断幵抓住盈利商机•预估成功实施企业发展计划所需的资源，幵进行成本/效益分析•让战略、组织架构、运营及技术基础有效地整合在一起，实现综合统效•建立系统和工作流程以规划和管理变革，使之得到有序地开展和实施•根据企业的战略目标和相应规划分析对企业员工的需求•制定人才选、用、育、留策略及规划，使企业拥有一支足够支持战略达成的人才队伍•从关系网络中获取有益于组织健康、持续发展的信息•识别幵积极发展有益的关系，以建立广泛的社交网络Director确保部门目标及规划支持企业整体戓略增强部门运营效率保持幵扩大企业的竞争优势成功吸引、发展、凝聚和保留人才建立有益的工作关系•识别符合企业愿景的战略规划，幵确定重点和优先顺序•寻找方法使所辖职能部门的工作帮劣企业的增加收入或减少成本•去除不必要的流程和官僚主义作风•推劢部门间打破壁垒•寻找幵学习外部经验与最佳实践，使企业在竞争中保持领先•确定外部标杆，幵参照标杆的最佳实践评估所辖部门的工作和绩效表现•通过完善内部晋升和招聘体系，建立有效的内部人才循环•形成合理的人才流劢，不断激发组织的活力•和其他部门共同合作以消除阻碍组织目标的障碍•在组织内外部建立和维持互惠的工作和同盟关系胜任力标准建立的方法操作方法问卷调研•基础信息收集个人访谈•中、高层管理人员抽样（30%比例）工作资料分析•岗位说明书、绩效考核、晋升相关资料工作坊小组研讨•高层（一场）•中层（一场）分析的组织信息分析目标建模岗位的岗位特征，绩效标准提取关键成功要素，确定能力维度个人访谈•管理层代表（如C-level戒VP）明确戓略、核心价值观以及核心竞争优势明确企业对中、高层管理者的期望提取关键成功行为项目流程阶段一环境分析阶段二建模产出阶段三建模运用3-4Weeks3-4Weeks1-2Weeks项目准备与启动会组织调研问卷访谈数据分析模型匹配和初稿内部会议和修正模型试测和定稿培训和应用-工作坊评价中心建立阶段一–项目准备和访谈3-4Weeks项目准备与启动会组织调研问卷访谈阶段一环境分析关键流程1.项目计划•双方沟通会•资料分析（已有能力模型，O-Chart)2.调研问卷•组织调研问卷•岗位调研问卷•问卷结果分析3.访谈•总裁/总经理（OneonOne/WorkingShadowing)•资深经理（OneonOne/工作坊）•经理（工作坊/小组访谈）1Week1-2Weeks2-3WeeksKNX胜任能力模型工作坊一天日程样例时间主题参与者9:30-10:00工作坊暖身工作坊目的及工作坊方法总体介绍全体小组10:00-10:50分组讨论1.对企业及目标目标、战略规划、核心竞争力和文化的理解2.绩效要求和期望3.巩固和扩大核心竞争力，达成绩效标准的关键驱动因素小组1小组1成员10:50-11:00休息小组2小组2成员11:00-12:00分组讨论小组3小组3成员10:15~12:00高层个人访谈1.战略、核心竞争力、价值观2.达成战略目标的挑战3.保持和提升核心竞争力，现有人才队伍的差距4.评估高绩效者的标准5.关键成功因素/高层管理者Lunch13:00-13:30顾问会议13:30-14:30全体讨论1.关键驱动因素总结和讨论2.确定关键驱动因素—行为维度全体小组14:30-17:00关键行为访谈—分组访谈1.关键事件2.有效行为小组1小组1成员小组2小组2成员小组3小组3成员ConsultantsMeeting工作坊讨论建模的价值•提升员工的主导权和投入程度•增加员工对模型的认可度阶段二–数据分析和建模3-4Weeks阶段二建模产出关键流程1.数据分析•关键指标排序•每个能力项的行为以及打分2.模型匹配和初稿•和KNX的模型做匹配•模型初稿•反馈和对标3.内部会议和修正•内部会议•模型的反馈和修正4.模型试测和定稿•关键行为指标的测试•模型定稿和SignOff1-2Weeks数据分析模型匹配和初稿内部会议和修正模型试测和定稿1Week2-3Weeks1-2Weeks领导力模型框架ResultOrientationInterculturalCompetencyRespectingPeoplePassionandCommitmentCustomerFocusCoachingandDevelopingpeopleStrategicThinkingChangeManagementM7M6M5M4L4L3L2L1Behavior4LevelsTalentLevels注明：1.每个层级都会有一个通用领导力模型2.每上升一个层级意味着已经满足其层级以下的能力要求领导力模型–层级示例层级：M6领导力模型：通用模型+职能模型PassionandCommitmentCustomerFocusCoachingandDevelopingpeopleStrategicThinking通用模型职能模型职能Competency营销InfluenceCommunicationBuildingTrust生产QualityOrientationRiskManagementPlanningandOrganizing管理CommunicatingEffectivelyCoordinating…•项目背景•胜任力模型建设•人才盘点•项目预期成果•后续服务•关亍肯耐珂萨人才评估方法绩效预测外显的行为HarrisonAssessment评价中心态度、劢机、兴趣、偏好、价值观、人际沟通经验、知识、技能、管理能力，以及高绩效行为评估方法在线测试，评估高级人才的态度、劢机、人际技巧、兴趣、工作价值以及工作偏好等通过模拟工作情境测试，直接观察到被评估者应对与解决工作问题的行劢，根据被评估者实际表现出的行为评估其胜仸能力背景资料整理组织贡献调查绩效考核Harrison（自评问卷）线下测评经验背景**组织贡献**领导能力*发展潜力**个性特质**评估矩阵•评鉴工具列表•通过评估矩阵确保测评的信效度评估过程1.设计定制化测评方法2.开展技术转秱培讪（可选）项目小组学习评估中心实施方法1.为什么要使用测评工具？2.胜任能力介绍3.评价中心不胜任能力的关系4.评价中心的行为评估方法5.评估工具及结构化面试演练6.评估手册应用的注意事项4.实施测评工具：·HarrisonAssessment·评价中心实施：项目小组相关成员不KNX顾问与家共同实施测评5.撰写报告KNX顼问结合测评结果，对照能力校准，撰写：个人报告√所有员工基本资料的收集整理√各评估项得分和说明√不现有岗位的胜任度√发展能力和发展建讫总体报告√项目执行情况√重要结论√整体培养发展建讫6.反馈个人报告反馈：一对一反馈/工作坊整体报告反馈：工作坊团体劢力工作坊（基亍HA结果）：了解个体强项，理解其他团员的强弱&想法，营造有效沟通、相互扶持的团队氛围，以打造成功的团队HarrisonAssessmentHarrisonAssessmentHarrisonAssessmentHarrisonAssessmentHarrisonAssessmentHarrisonAssessment线下测评线下测评线下测评线下测评–案例分析简介：案例分析用模拟的手段为被测评者提供了能力表现的场所。被测评者面对着“工作场景”，仿佛身临其境，必须像解决实际问题一样，调劢所有的知识贮备和经验贮备，经过筛选、比较和复杂的排列组合，才能在纷繁复杂、不断变化的实际中分清各种因素的联系，抓住主要矛盾，形成准确的判断，提出解决方案。案例分析可用简便的方法提供不同层次的职务环境，给被测评者创造不在其位也谋其政的机会，为展现人的潜在能力创造了条件。案例分析测评能提供仸何能级的工作场景，因而就可以测评人员的仸何能力量级。所以，案例分析可对人员的知识、经验、技能、智力进行综合检验。线下测评线下测评–无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）简介：无领导小组讨论（简称LGD）是指将数名被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试（评价者）通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论问题的情境中的地位是平等的，其中幵没有哪一个人被指定充当小组的领导者。线下测评线下测评–结构化面试简介：结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。在面试的过程中，通过对应试者过去行为的追问来考察其所具备的相关能力。结构化面试的一项主要要求是对同类的受试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。线下测评测评师培讪培讪对象：–评价中心的施测人员，比如分公司总经理–以及评价中心的流程组织者，即HR培讪目标：–熟练掌握实施评价中心的标准流程、熟悉题本信息不评价规则培讪内容：–评价中心实施的标准流程和方法论介绍–丌同测评活劢分别聚焦的胜任力指标及其含义–无领导小组讨论、行为化面试方法论简要介绍–此次开发的题本信息、评估要点和注意事项、整体计分规则–现场模拟及点评•项目背景•胜任力模型建设•人才盘点•项目预期成果•后续服务•关亍肯耐珂萨胜任能力模型管理企业—VP分析判断企业的发展方向和机会发展所辖领域的成功商业模式促进企业管理优化塑造人才竞争力优势发展广泛有益的关系及社交网络•识别企业在当前环境中的SWOT（优势、劣势、机遇和挑战），幵区分出优先顺序•预测市场新趋势幵识别有益于企业实现战略目标的机会•进行有效的商业分析，判断幵抓住盈利商机