1018业之峰战略三年战略规划

1Copyright2007GreatwallStrategyConsultants长城战略咨询版权所有2007年10月19日业之峰三年发展战略规划初稿（第三次高层讨论）2主要内容1.战略环境2.使命与愿景3.战略定位与目标4.业务分析与选择5.各业务板块发展模式6.战略实施保障体系7.战略实施关键里程碑3战略环境分析结论•建筑装饰行业已成为我国成长性最好的新兴行业之一，未来5年成长空间巨大，但发展依然很不成熟，给规范企业留下了足够的创新空间•家装行业在上下游产业链的融合与分解中不断向前发展，未来格局将会是大型装饰产业化集团和高度专业化服务机构的共荣共生•业之峰经过十年的发展与创新，进入一个新的成长阶段，业之峰不仅需要进一步拓展业务规模谋求更大的发展，更重要的是要尽快完善内部管理体系，提升管理能力•尤其是在新的竞争格局之下，业之峰已经没有了明显的特色和优势，业之峰需要尽快转变发展思路•业之峰要获得成功转型，必须培育与发展核心技能，形成业之峰的战略驱动力，同时积极培养管理控制与资源整合能力4建筑装饰行业已经成为我国成长性最好的新兴行业之一，未来5年，装饰行业依然会持续快速平稳增长2005、2006年全国装饰市场4100450059007000020004000600080001000012000140002005年2006年公装家装增长10%增长19%（占61%）（占39%）（占59%）（占41%）单位：亿元资料来源：2006年建筑装饰行业报告根据中国建筑装饰协会统计，2000-2005年，建筑装饰行业的产值年均增长速度达到18.4%，超过同期国民生产总值的增速。到2010年，根据行业十一五发展规划，行业总产值有望达到21000亿元，年均增速16.0%，仍将是比较高的水平。•发展背景–我国经济快速增长，城乡居民消费结构逐步升级–城市化进程不断加快–房改带动的房地产迅速发展，居民私人拥有住宅率提高，家装市场潜力巨大5中国家装行业成长空间巨大，但发展依然很不成熟，给规范企业留下了足够的创新空间–我国经济快速增长，“十一五”期间，人均国民收入预期将在1400～1900美元，城乡居民消费结构逐步升级。–城市化进程不断加快，居民私人拥有住宅率提高，中产阶级的兴起，家装市场潜力巨大。–2006年，建筑装饰装修的产值达到11500亿元，已经超过中国汽车工业的产值，未来依然会持续快速平稳增长的态势–2007年8月房改新政对房地产市场的冲击效应，未来的影响会传递到家装市场。–集中度低，进入门槛低，中小企业数量多；–个性化需求使得服务差异化，难以形成标准化；–不能或难以实现规模经济–广阔的低端市场被马路游击队占据–品牌企业在中高端市场的竞争激烈–标准化、一站式的营销概念，提供增值服务希望制造差异化–连锁或特许经营获取规模优势–新技术、新工艺、新方法在企业的应用–在本企业内的一体化和专业化趋势–中高端市场较高的利润率–主材销售带来的利润–整合物流降低物流成本和控制私单现象–通过区域布局占据市场份额和规模效应外部环境行业结构企业行为企业绩效6家装行业在上下游产业链的融合与分解中不断向前发展，未来格局将会是大型装饰产业化集团和高度专业化服务机构的共荣共生•家装企业纷纷向上游拓展，整合材料商和经销商，走整体家装、集成家装之路•科宝等有实力的材料商在同质化竞争中脱颖而出，拥有自己设计研发产品的能力，并加大终端旗舰店的品牌推广，跃升为产业链上拥有话语权的一极。•为了强化零售市场的优势，百安居专门成立装潢中心，早已涉足上游的装饰市场。•高度分工和专业化成为另一些装饰公司的“第三条道路”。随着软性装饰作用日益增强，陈设艺术开始从室内设计分化出来，将来施工管理也可能分离出来。建材生产原材料建材分销家装设计家装施工家具配饰装配•辅材•主材•家具•成套•基础设计•风格设计•整体设计•辅材•主材•家具•成套专业制造商代理商/经销商/卖场工作室/专业设计公司家电电气配置专业施工队•水电改造•防水处理•墙体施工•地面处理•灯具安装•木工制作•厨卫安装•家具安装•窗帘布艺安装•配饰安装•……科宝博洛尼等制造商从专业制造商向整个价值链下游延伸专业施工队专业施工队•影音安装•空调安装•……百安居等建材卖场从卖场向价值链下游延伸东易、业之峰等大多装饰公司向价值链上游延伸7传统品牌家装企业在产业链的融合中，主要是面临着上游企业向下延伸的巨大挑战•一般定位于中高端市场•有实力的进入公装精装市场•一般覆盖某一主要城市•少数几家全国性品牌企业进行全国战略布局•同质化严重，品牌竞争，趋于理性•设计能力和工程质量•广东星艺•东易日盛•业之峰•建材必须在自己的超市购买一定量的客户•低、中、高端•主要集中在某一主要城市•部分大型企业对全国主要大城市进行扩张•不是依靠装修挣钱，以销售建材为目的•价格、信誉•百安居•东方家园•主要定位于中高档市场•主要局限于本地市场•靠产品支撑•产品装修一体化、产品独特性•科宝.博洛尼•一般定位于低档市场•定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会•主要局限与本地市场•许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场•价格随意性大，偷工减料现象突出•价格、方便的服务客户定位市场覆盖竞争特点/竞争力代表企业具有一定规模和品牌的企业建材超市自己的装修公司家具、橱柜商开的家装公司其他小型装修公司•“包清工”为主，数量众多，占据大部分市场•关系、价格•简单装修的低档市场“马路游击队”•局限与本地市场8业之峰经过十年的发展与创新，进入一个新的成长阶段，此时业之峰不仅需要进一步拓展业务规模谋求更大的发展，更重要的是要尽快完善内部管理体系，提升管理能力•业之峰是家装行业发展与创新的引领者–业之峰的发展代表了整个家装行业的发展；–业之峰推动了家装模式的创新，引领整个行业的发展；–此后行业模仿成风，同质化发展十分严重，损害了行业整体发展•从2003年下半年到2005年上半年，业之峰步入了发展的徘徊期，虽然在全国市场发展稳定，但过去的高增长已经不复存在，业之峰在北京市场的竞争力也一直没有出现，而且处于亏损状态。•2007年，通过完整家居、蓝钻工程及内部管理的提升，业之峰业绩实现大幅增长，1-9月实现总产值3.6亿，预计今年实现800多万盈利。现阶段业之峰刚从低谷迈上新的成长期业之峰需要梳理明确战略定位与目标方向，以统一坚定的思想指导公司未来的发展进一步整合管理资源、优化管理体系对前期积累的优势资源和经验进行继承与创新，总结提炼适合于业之峰持续发展的商业模式230324285452174-500-800800200520062007（预测）产值利润业之峰近三年产值（含设计费及完整家居）与利润/万元9业之峰不断创新的发展思路和快速拓展的发展模式使公司快速成长，但在新形势下依靠原有思路已难以使公司取得新的发展业之峰创新之路•1997年推出第一份专业家装报价单•1998年创建“京派家装”模式•2000年开展直营外拓经营模式•2002年创新开展特许经营模式•2003年提出绿色环保装修理念•2004年启动产业基地，开始工业化配套•2005年创建完整家居经营模式•2006年推行蓝钻工程服务•……………………•业之峰早期的创新适应于行业发展的需要，得以快速应用并取得了较好的业绩；•但业之峰推出的各种模式大部分停留在营销推广层面，在它们后面并没有相应的管理体系和服务保障模式相支撑，同时又缺乏足够的技术含量和管理含量；使得其他家装公司纷纷效仿，不久行业就进入同质化竞争状态；•同时，业之峰的创新缺乏统一的方向和目标指引，创新发展之路缺乏持久性和稳定性10尤其是在新的竞争格局之下，业之峰已经没有了明显的特色和优势，业之峰需要尽快转变发展思路•各个家装公司呈现出明显的定位和特色优势–科宝：以产品研发带动家装，不代理、不合作，坚持自己全套生产服务，真正意义上的整体家装–东易：以设计带动家装，主打高端设计服务，定位中高端，以设计方案带动主材–阔达：主打标准工程，建立规范化的施工工艺与流程–元洲：集成家居，与多个材料商建立战略合作–三优实创：低价套餐服务，主攻低端客户群–百安居：以卖场优势带动家装，提供一站式服务•业之峰？——什么都有，但什么都没有，缺乏明显的特色与定位–设计？–工程？–主材？–价格？–研发？•在现有行业态势之下，按照原有思路很难创新出全新的模式；•业之峰需要结合行业发展趋势，总结成功经验，找准定位和主打方向，强化管理体系，走内涵式增长道路11不同类型企业核心技能典型案例业之峰目前现状技术驱动型研发应用推广中科三环英特尔在技术应用及新工艺研发推广方面做的不多市场/客户驱动型市场调研客户稳定与控制（客户忠诚度）宝洁公司客户群定位不明确，对中高端大批客户特点与市场细分研究不够，客户忠诚度不够产品驱动型产品改进与提高销售与服务上海大众米其林（轮胎）通过峰尚木业做了产品尝试，但只是作为一种配套和象征服务模式和种类有待进一步细化和完善生产能力驱动型成本控制生产效率格兰士加拿大INCO峰尚生产能力尚在探索和学习之中，施工过程的成本控制要进一步探索营销方式驱动型营销网络的稳定网络效率/涵盖区域联想（分销网络）戴尔（直销）营销体系具备筹形，经过十年积累，建立了较大的渠道网络规模/增长驱动型最大规模资产管理德隆海尔发展初期规模扩张较快•驱动力是驱动企业运行和发展的主导力量，一个企业只能有一个战略驱动。企业在特定的驱动力或战略驱动下，比所在领域竞争对手具备领先的专业技能。•综合业之峰的特点，仅在某些领域具备超越竞争对手的营销拓展能力。业之峰要获得成功转型，必须培育与发展核心技能，形成业之峰的战略驱动力，同时积极培养管理控制与资源整合能力12在新的形势下，业之峰要结合行业发展趋势和自身能力资源，形成更为明晰的企业使命和愿景，以指导企业未来的持续稳定发展使命愿景战略列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用指导企业发展的行动指南？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发展成什么样？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？业之峰：尚未明确提出企业的使命业之峰：拟确定愿景“成为国内最大最成功的完整家居运营商”但“完整家居运营商”的愿景未得到明确的诠释业之峰：只有用未来一个时点期望的销售收入指标表述的战略目标，没有渐进性目标没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只有近期若干考虑的业务选择，而没有明确的行动指南13主要内容1.战略环境2.使命愿景与目标3.战略定位4.业务分析与选择5.各业务板块发展模式6.战略实施保障体系7.战略实施关键里程碑14业之峰的使命——企业为什么而存在？业之峰致力于现代健康装饰产业，以为中国家庭提供绿色舒适的完整家居为己任以集成式一站式家装服务为核心业务领域，以资源整合及经营模式创新带动相关产业多元化发展在造福人类社会的经营活动中，努力实现企业、加盟商及员工价值的最大化业之峰使命：中国千万中产家庭舒适生活的缔造者15业之峰愿景——业之峰成为什么样的公司？业之峰(VISION)中国领先的完整家居服务集成商以集成服务创造完整家居以卓越创新引领产业发展16业之峰愿景陈述中国领先的完整家居服务集成商集成服务领先者家装创新的先行者深度介入上游材料制造及销售领域，整合相关资源，拓宽产业链，并以此确保集成服务的高效实现，从而带动业务增长全面服务的提供者通过不断探索和创新，以客户需求为导向，创造新的服务理念和模式，推进家装业的产业化和标准化进程，引领中国家装行业走向成熟不断研究并紧紧把握客户需求的趋势与内涵，深刻理解装饰领域竞争特点，为客户提供专业级主材服务、施工工艺、产品知识和技术服务的全面解决方案资源整合的实践者不断提高业之峰在国内完整家居领域的领导地位，成为国内家装集成服务服务领域的佼佼者1