医院管理者角色定位与执行力提升3小时版本

医院管理者角色定位与执行力提升张英首席研究员景惠管理研究院首席研究员清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院EMBA班主讲教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授目前医院管理队伍的主要问题◎大部分是医学教育背景，缺少管理知识培训尤其是管理技能的训练◎从医学专业的视角看待管理，缺乏大局意识和协作意识◎以医学为主业，管理为副业，主要精力仍然用在业务工作上◎误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断管理问题◎缺少忧患意识，抱怨多，创新少疯狂是一遍又一遍地重复做同样的事并期望得到不同的结果。——爱因斯坦傻瓜就是哪种为了无价值的目的而牺牲有价值的目的的人。——卡耐基经营什么是经营管理?管理外部环境不确定性为什么经营管理?内部资源的有限性美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”管理的概念彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。教科书：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。管理的三大任务实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。彼得·德鲁克管理者的五项工作设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）彼得·德鲁克设立企业目标的八大领域市场营销创新人力资源财力资源实物资源生产力社会责任利润需求彼得·德鲁克发展期核心人才人力资源成熟期技术水平技术资源生存期收益财务资源管理者应该关注什么？医院资源品牌期声誉资源核心竞争力管理技能与管理层次关系示意图高层管理：院级领导中层管理：科室主任主管：主诊医师、护士长、班组长概念与设计技能人际关系技能技术技能管理者技能13管理者技能的重要性职务技能要求专业能力决策能力人际能力美国企业管理协会提出的20项领导者能力领导者的20项能力1.工作效率高11.善于利用谈心做工作2.有主动进取精神，总想不断改进工作12.热情关心别人3.逻辑思维能力强13.能使别人积极而又乐观地工作4.富有创造精神14.能实行集体领导5.有很强的判断能力15.能自我克制6.有较强的自信心16.能自行作出决策7.能帮助别人提高工作能力17.能客观地听取各方面的意见8.能以自己的行为影响别人18.对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9.善于用权19.勤俭艰苦，具有灵活性10.善于激发别人的积极性20.具有技术和管理方面的知识15管理者技能结构自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理工作管理-执行力目标管理有效授权高效沟通绩效评估人员管理-领导力员工激励员工培育团队建设项目管理领导对象人力、物力、财力、信息及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、医院文化进行方式指示、监督、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献应具备特质进取心责任心执行力自信有远见有胆略（魄力）信念喜欢变革对资源有强的整合能力管理与领导的联系及区别项目管理领导对待目标态度以非个人的态度对待目标以个人的态度对待目标冒险性倾向倾向于把工作视为可以达到的过程倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此关注点喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系工作任务主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标主要技能技术技能人际技能概念技能人际技能管理与领导的联系及区别U字型问题解决程序问题现象排列顺序问题分类找出原因行动方案假设方案修正评估测试对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关；当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。以前，你只需要做好自己的工作；现在，你要学会用别人做好工作。——韦尔奇医院中层管理干部的角色定位角色定位管理行为下属职务代理人要体现院长的意志。执行院长的经营战略。站在院长的角度考虑问题。言行代表院长。上司管理者确定科室战略目标规划科室学科建设确定或改进科室的主要工作流程职能分解及下属职责确认确定下属岗位说明书确定或改变部门职责确定或改进部门工作标准制定或修正部门业务目标向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制住院路徑角色定位管理行为上司教练员评估者领导者变革者评估下属训练需求训练新员工实施在职培训培养接班人下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进了解每一位下属，发挥每人的优势激发员工工作积极性减少抱怨或不满保持员工士气应因环境变化进行工作变革角色定位管理行为同事服务者伙伴主动了解和发现需求，为内部客户服务当跨部门沟通出现问题时主动沟通和协调建立定期的、有效的沟通机制，互相了解对方的需求中层管理干部角色与能力的自我检视儿科的吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款100元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是因为路上塞车，不是自己刻意的。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。现在交通拥堵，总不能半夜出门吧，医院制定制度也太不人性化了。”讨论：你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？如果你是王主任，你会如何做？中层管理干部角色与能力的自我检视快到下班时间了，医务部该处理的事务都已经处理完了。刘主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务的张副院长。刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑的比谁都快。再说，也很少对医务部的工作进行具体领导，遇到这样的领导也是够败运的了。讨论：你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？做为一名中层干部，应该如何对待上级的优缺点？中层管理干部角色与能力的自我检视麻醉科安主任以手术量大，医护人员辛苦为由，一再通知职工餐厅要保证24小时值班，并确保提供能满足医护人员需求的菜色品种，并能够做到随时送餐到科室。讨论：你认为麻醉科安主任的要求合理吗？如果你是安主任，你会如何做？中层管理干部角色与能力的自我检视2月份绩效工资核算结果出来后，中医科的郑主任觉得和其他临床科室比起来太低了，关键是比行政人员的平均绩效工资都低。郑主任觉得自己出面来反对绩效工资分配方案不妥，再说为了科室的利益把自己“卖”进去也不值得。于是，他鼓动两名年轻医生去找主管绩效分配的副院长去反映，如果不给提高分配额度，那么中医科就不领绩效工资。讨论：你认为中医科郑主任的做法有何不妥？如果你是郑主任，你会如何做？医院中层管理者的10大误区◎不作分析武断结论◎救火队长不善设计◎急于行动疏于计划◎各负其责互不相干◎向上错位指点江山◎目标模糊计划不周◎忙于应付缺少思考◎讨好员工牺牲领导◎自我为主沟通障碍◎归罪于外推卸责任什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分如何提高执行力执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难提高执行力的三个要素意愿承诺技能执行力的前提执行力的基础执行力的保证建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的目的“六化”打造高效执行力。第一步：组织灵活化，问题简单化——让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。医院人力资源部职责说明书范例医院财务部职责说明书范例第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。医院人力资源部主任岗位说明书范例办公室定岗定编超声科定岗定编就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化员工请假流程范例工作餐安排表格内训安排流程不符合要求的制度符合要求目标严重工伤、重大交通事故、大批中毒、甲类传染病及必须动员全院力量抢救患者时，应立即采取抢救措施并及时向医务部及主管院长汇报。工伤造成2人以上死亡或5人以上重伤，重大交通事故造成3人以上死亡或10人以上重伤，10人以上集体中毒和1人以上甲类传染病，由接诊医生在5分钟向科室主任和医务部同时汇报，医务部领导到达现场了解情况后，要在20分钟内向业务副院长汇报。印章保管人员应明确责任，防止印章被滥用或盗用。医院印章由秘书负责保管，办公室主任每季度检查一次使用情况，印章放置在保险柜内，且必须是钥匙和密码同时开启。印章必须由秘书一人加印，特殊原因需要携带印章外出时，则必须和秘书或办公室主任随行。接待客人一般不提供名贵烟酒，不得擅自提高接待标准。公务接待用酒每瓶不超过300元，人均不超过3两。用烟每包以50元以内为限，每餐每桌不超过一包。医院每年会相对指定烟酒名称并集中采购，指定具体的接待酒店。第四化：考核绩效化、改进循环化就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。目标责任书范例目标管理门诊量目标如何制定根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据统计显示：全国每年的门诊总量在50亿人次左右。其中在医院就诊的约18亿人次左右，其它在社区卫生服务中心、乡镇卫生院或村卫生室就诊。也就是说，全国平均每人一年到医院门诊就诊约为1.3次。根据相关数据分析和景惠咨询调研，在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的门诊量结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要是专科医院，不含妇幼保健院）=5：1：0.5如某县有50万人口，则全年在医院门诊就诊的病人应该为65万人，则综合性医院的门诊量为50万人，中医院为10万人，其它医院为5万人。在明确以上数据的基础上，还要时刻关注趋势性的变化。比如：2010年，全国县及县级市医院诊疗人次接近7亿，比2005年增长46.8%；出院人数4330万人，增长89.7%。县级医院在分级医疗、分流病人方面的作用开始显现。（来源：2011年2月15日《健康报》）综合性医院各科门诊量占比的一般规律：内科26%，外科12%，妇产科10%，儿科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮肤科3%，中医科4%，其它28%。出院病人目标根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据和景惠咨询数据统计显示：全国每年的出院病人约1.3亿人，其中医院占80%左右，也即1亿人左右。在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的出院病人结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要专科医院，不含妇幼保健院）=6：1：1如某县有50万人口，则全年在医院的出院病人应该为5万人，则综合性医院的出院病人为4万人，中医院为0.5万人，其它医院为0.5万人。综合性医院出院病人占比的一般规律：内科25%，外科