企业生产运作战略与管理者职责能力

利润从何而来？产品销售净利润税金利息折旧直接成本银行政府股东费用6如何增加利润—开源销售净利润税金利息折旧直接成本费用销售净利润税金利息折旧直接成本费用7如何增加利润—节流销售净利润税金利息折旧直接成本费用销售净利润税金利息折旧直接成本费用8如何衡量企业经营的绩效1.是否赢利2.回报率3.现金流9如何衡量企业经营的绩效—回报率ROA＝净利润总资产＝净利润销售额×销售额总资产＝销售利润率资产周转率×ROE＝净利润权益＝净利润总资产×总资产权益＝ROA×11－资产负债率10如何控制现金流量1234期初库存现金4612-2-2支付上年应交税2市场营销投入12折现费用利息（短期贷款）短期贷款到帐支付到期短期贷款原料采购支付现金84变更费用生产线投资66加工费用21产品研发投资33收到现金前的所有支出33000应收款到期支付管理费用1利息（长期贷款）长期贷款到帐设备维护费用租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他（开支＋收入-）库存现金余额12-2-2-2现金流量预测111如何准确预测现金流量要想准确地进行现金流量预测，首先必须准确制定和执行工作计划，这就要求各部门之间的数据必须实现共享。12如何准确制定和执行工作计划1.生产计划应当“以销定产”；2.原产材料采购应当“以产定购”3.计算机管理是解决上面问题的关键13全成本核算1.各项费用都要追求效益的。2.全成本核算可以分析企业利润不足的原因，找出改进的关键环节3.单产品成本分析可以分析各产品事业部的成本结构，找出可以改进的关键环节。14企业管理系统1.企业的三大系统：信息流系统、物流系统、资金流系统。2.企业经营成败的关键在于决策；正确地做事不等于做正确的事。3.决策需要获取各种基础数据。15目录1.企业经营的本质2.企业战略管理与生产运作战略3.管理者的本质与能力16企业竞争的本质企业经营的本质即在于争夺利润17企业竞争的环境整体社会环境产业环境公司内部环境18驱动产业竞争的力量产业竞争对手替代品供方侃价能力供方买方侃价能力买方替代品替代产品或服务的威胁潜在进入者新进入者的威胁19企业价值链采购后勤保障人力资源市场调查研究产品开发制造销售顾客20进入威胁1.规模经济2.产品差异3.资本需求4.转换成本5.获得分销渠道6.与规模无关的成本劣势六种主要的壁垒源进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击21现在竞争对手间争夺的激烈程度1.众多的或势均力敌的竞争对手2.产业增长缓慢3.高固定成本或高库存成本4.歧异或转换成本欠佳5.大幅度增容6.形形色色的竞争对手7.高额战略利益8.退出壁垒大现有竞争对手间争夺的激烈程度取决于22替代产品压力替代产品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。23买方侃价能力1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；2.买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；3.从产业中购买标准的或非差异的产品；4.买方转换成本低；5.买方赢利高；6.买方采取后向整合的现实威胁；7.产品对买方产品的品质及服务无重大影响；8.购买者掌握充分的信息。买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的新产品品质或索取更多的服务项目。24供方侃价能力1.供方产业由几个公司支配，且集中化的程度比买方产业高；2.供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；3.该产业并非供方集团的主要客户；4.供方产品是买方业务的主要投入品；5.供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本；6.供方集团表现出前向整合的现实威胁。供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的品质来威胁上游厂商。25基本竞争战略战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位差异化总成本领先专注化全产业范围特定细分市场战略目标26SWOT分析模型WO：面临巨大的外部机会和自身劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会。SO：充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多样化以及垂直一体化战略，在实施上述战略的过程中，可以严格地控制成本，突出价格竞争的作用。WT：面对内部劣势与外部的威胁，采取保守性的防御战略以避开威胁，在有可能的情况下，力争消除自身劣势。ST：拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化的战略以尽可能利用自身优势，分散环境所带来的风险。（O）机会威胁（T）（W）劣势优势（S）增长战略转型战略多样化战略防御战略27企业战略决策过程及基本问题1.评价当前绩效：考察和评价当前使命、目标、战略（组织）和政策。2.评审战略管理者：董事会及高层领导的知识及能力。3.外部环境考察：客户、供应商、竞争伙伴与战略联盟；债权人、政府、社团；国家或区域政策、法律；社会文化；市场需求及其变化、技术进步、产业及行业结构。4.内部环境考察：企业组织结构、企业文化、企业资源、部门职能战略、企业综合能力分析。5.战略分析（目标体系构筑）必要时重新评审和修正：使命、目标。识别与选择战略要素：优势、劣势识别与选择战略要素：机会、威胁6.产生、评价和选择最佳战略方案（包括每个层次）7.战略实施（组织结构梳理、战略变革管理）8.评价和控制：信息反馈及处理的及时性；精确的经济指标及先进性；评价的标准与激励策略。28生产与运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略B事业部战略A事业部战略C事业部战略人力资源战略财务战略营销战略R﹠D战略生产与运作战略29企业战略体系图总体战略公司战略子/分公司战略事业部战略层次职能战略人力资源战略生产与运作战略财务战略营销战略R]D战略.....30生产与运作战略体系逻辑结构图战略要素与竞争要素工艺战略选址战略布局战略人力资源战略采购与准备生产战略库存策略生产进度策略维护与可靠性保证策略产品战略生产组织形式战略系统设计系统运行与控制战略决策运行决策主战略子战略31目录1.企业经营的本质2.企业战略管理与生产运作战略3.管理者的本质与能力32何谓管理者？在任何机构里，拥有自己所辖的下属，同时向更高一级管理者负责。通过贯彻、传达、计划和实施施、指示和控制员工来完成整个组织目标的管理者。33管理者的金字塔经营者中阶主管初阶主管产销人发财广义的管理者狭义的管理者34管理者对于经营者的任务辅佐业务辅佐业务有回答上司的咨询及提出自己的意见，为了要能做好辅佐的业务，除了对自己所管辖的部门的角色、专业内容充分理解之外，还要了解经营者的经营理念、方针、经营课题；经营者对自己部门的期待；企业环境变化对经营经营的影响等。管理业务管理业务是管理者最主要的工作，能发挥1＋1＞2的贡献，使担负的业务内容能有效率地完成。实施业务部属没有能力完成的工作、无法授权的工作，或是经营者要求的工作。35管理者的本质自己明确的想法自律动员能力基于结果的评价切实留下业绩36自己明确的想法对所有管理者而言，最根本的问题在于，在不同的职位上管理者是否有明确的“自己的想法”，是否明确本部门内存在什么问题，是否有决心解决这些问题。今天的管理者不能只仅负责执行上级的指示，更应该是主动、自觉的部门经营者。必须有自己明确的想法，这是所有管理者的首要条件。37自律管理者的本质在于其自律性，信念坚定地采取行动，并心甘情愿地接受其结果，这才是真正的管理者。公司的总体要求部门内部要解决的课题在本职位上应该做的事情38自查关于你在现职上“自己的想法”，下列表述中哪一项最合适？在最接近自己现状的项目之前打√从应该解决的重点问题到其对策方法，都能够迅速而有条不紊地表述清楚；能够阐述自己的想法，但能否说出具体的解决方法，还没有把握；上任不久，尚在研究阶段；上任已久，但还没有明确的想法。39动员能力自己上级外部同事部属管理者必须具有针对不同对象均衡地“动员他人的能力”。这是因为当代管理者是具有主见的经营者，而不是经营者的高级佣人。40自查自己不仅能动员部属，而且对上级、同事、外部也具有必要的“动员能力”；对部属、上级、同事及组织内部尚有信心，但对于外部还不够；动员上级的能力有问题；在取得其他部门的合作上，能力尚不足。41基于结果的评价管理者这项工作另一个重要的特征是评价他的所有尺度都是通过实际完成什么来衡量的；存在于社会中的组织体都是出于某种目的而承担不同的分工；管理者是实现这些目的的中坚力量，所以用实际成果作为标准来衡量、评价管理者也是理所当然的。知识和信息固然重要，但他们都不过是创造新状态的手段；可以说，管理者必须明确区分和认识目的与手段、本质性的东西与非本质性的东西，不能将其混为一谈。42切实留下业绩对于管理者而言，永恒不变的命题是，在历任的各个职位上，至少留下一件或一件以上对该组织而言有意义的工作或业绩。这种业绩或工作必须是在管理者离任后依然继续造福后人，并对组织有贡献的永恒财产；唯有这样，组织才能通过日积月累，素质才能提升。管理者是：动员他人实现自己想法的人43自查自己在前任的职位上切实留下了可以称为“永恒财产”的东西；自己觉得有意识地付出了努力，但不清楚能否造福后人；只是处理了日常业务，好像并没有留下什么。44管理者工作业绩的表现方式自己在任期间前任在任期间后任在任期间自己的业绩表现出来的期间（正面·负面）着手实现45三个课题管理者在一个职位上应该完成的课题有以下三项：遗产处理课题自主课题铺路课题46前任的遗产在一个具有永恒生命的组织之中，管理者是本部门历史里程中某个片段的承担者；前任留下的“遗产”以各形式影响到后任管理者，类似的经历，在管理者中是很常见的；如果存在负面遗产时，管理者首先必须不声不响地去解决它；如果前任未完成的工作值得肯定，管理者就必须全力以赴地把它做完，即使有自己的想法，也要压住自己的功名心。47自主课题关于自主决定的课题，重要的是要抢在上级前面掌握主动；管理者要调查有关数据及资料，听取部属、上级及有关部门的意见、希望等，根据公司实际的总体情况，在上任后的“三把火”之内决定要做的事情并征得上级的同意。这些工作基本上应该控制在上任后三个月内完成。48铺路课题为后任铺路，是指抓隹潜在性的问题，现在就采取必要的措施，或者进行有关准备；这种努力虽然不会在自己的任期内开花结果，但是根据“自己与后任的分工”，为后任创造一个最容易开展工作的环境，这是所有管理者的职责，也是想认真履行职责的管理者加强相互信任的纽带。49管理者的职能业务与人员维持与改革管理者矩陈50业务与人员业务人员提高业绩信任感激励培育51维持与改革维持改革业务人员52管理者矩陈业务改革业务管理业务人员人员改革人员管理维持改革53管理者前进的阶段维持不周阶段维持管理阶段被动改革阶段主动改革阶段54为您的企业和您的成功助力！多谢各位