卓越执行力培训

1第一单元卓越执行力培训2一、执行是什么说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。3《执行》：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”。“缺失的一环”：比喻为目标和结果之间建立的关键但无法明确描述的联系。从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。4关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环；执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。5执行的核心：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。人员流程战略流程运营流程图1-1：执行的核心6图1-2：执行定义图示决策计划执行目标能力+手段执行力7二、执行为何是企业成长的关键要素•坚定的执行是战略落地的根本保证何为战略？战略是研究对手的学问。明天想做什么，而今天开始做什么？1、战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。而且通常在战略的理解上存在巨大的差异。2、即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。3、并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受奖励，并被激励去做改善另外一些方面。4、战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断适应。8图1-3：战略与执行的关系示意图已实现战略9二、执行为何是企业成长的关键要素•准确的执行是策略实施的基本环节策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题。策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）策略的成功二者密不可分策略执行（赵云：常胜将军）案例：N白酒制造企业的策略变味10二、执行为何是企业成长的关键要素•严格的执行是组织运行的核心技术案例：同一制度下的两家企业企业是一个组织，但不是一个一般的组织，而是一个需要在市场上拼生死的组织。孙武和吴起1、执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动。（蝴蝶效应）2、管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。11二、执行为何是企业成长的关键要素•尊重执行是文化扎根的有效前提企业文化是企业成长的灵魂，一个优秀企业文化会使企业有一个好的前景，一个差劲的企业文化将葬送企业的前程。1、公司应该做什么？2、公司如何做你要做的？3、决定你需要谁？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。案例：1、远大集团的“我制定，你执行”12图1-4：执行对于企业的意义战略执行管理文化策略13三、执行怎样成为企业成长的关键要素图1-5：企业成长三大要素示意图企业人员资源组织要点：通过组织激励员工整合资源组织：激活与启动制度（成功的企业家都是组织大师）人员：让人员变成员工（领导人的品质影响员工心态）资源：资源整合为要素（1+1≥1）14第二单元什么构成执行的核心要素一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。——美国GE前任首席执行官杰克·韦尔奇15图2-1：构成执行的四要素心态角色工具执行16第三单元如何形成健康的执行心态成功的程度取决于你的信念程度。——拿破仑·希尔17一、心态要素怎样构建执行力图2-2：态度是心态要素的基本活动状态信念激情态度18积极的态度（PMA）与消极的态度（NMA）激情是心态要素的爆发状态信念是心态要素的最高境界19图2-3：心态影响执行的要素目标顺应认同内化目标方式规则案例：山东东阿阿胶集团“挥泪斩马谡”20部属具有良好的态度负起责任来完成任务的态度对自己的工作保持荣誉感对自己所属组织的工作感到自豪21表3-1：五种基本心态项目六种健康的心态定义事例现实心态让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区逆飞心态让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力无过心态让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕专注心态与专业精神专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回预启心态让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动22一、现实心态：让信念与原则统一起来斯托克代尔悖论的启示坚持以现实为基础斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。23二、逆飞心态：让行动与设想统一起来逆飞起飞与知难而进可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”图3-1：跨过伤心坡伤心坡成功者所犯的错误比失败者多得多24三、无过心态：让自信与谨慎统一起来行莫大乎无过“处舍收藏，欲周以固；徒举进退，欲安以重，欲疾以速；窥敌观变，欲潜以深，欲伍以参。”（《孙子兵法》）知止可以不怠艾森豪威尔VS麦克阿瑟“因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间”——张瑞敏25四、专注心态：让智慧与坚韧统一起来知莫大乎弃疑“在实现自己的企图时，只要还没有充分的理由可以否定这个企图，就十分需要坚韧精神来同这些感受对抗。何况在战争中，任何丰功伟绩，几乎没有一件不是经过无限的劳累、艰辛和困苦才取得的。”（《战争论》）专注心态与专业精神一是“专注”要求企业做事深入专业，而不是轻重无别二是“专注”要求企业做事精力集中三是“专注”要求企业做事追求相对优势，而不是孤芳自赏四是“专注”要求企业在确定的战略框架下坚决行动，排除万难取得胜利案例：5分钟的创意，15年的绝对执行“绝对”专注意味着“专业、注重、坚决”26五、预启心态：让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动“固定靶”与“游动靶”、“飞靶”不能等问题出现了才行动魏王与扁鹊案例：1、温州商人的快速反应2、三株对危机的迟钝反应27第四单元如何充分的利用执行工具天发杀机，龙蛇起路；人发杀机，天地翻覆；天人合发，万变动基。——《阴符经》28一、势能：执行的环境管理工具势能的必要性与利用“审时度势”（中国古代）“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如圆石于千仞之山者，势也。”（《孙子兵法》）“用兵任势，如峻坡走丸，用力之微，而战功甚博也。”（唐朝军事家李靖）29一、势能：执行的环境管理工具势的增长链Ⅲ’ⅢⅡ’ⅡⅠ’Ⅰ优势运行劣势运行▲▲无效执行有效执行图4-1：“势”的运行过程注:Ⅰ:寻求优势Ⅱ:发挥优势Ⅲ:保持和强化优势Ⅰ’、Ⅱ’、Ⅲ’：优势再循环的各环节案例：尤伯罗斯的奥运“空手道”30二、矛盾：执行的过程管理焦点矛盾的不可避免性建设性的和破坏性的矛盾用组织方法来处理矛盾案例：海尔的市场链设计矛盾图4-2：矛盾无处不在31三、杠杆：执行的环节管理工具杠杆一：关键性人物杠杆二：竞争对手的资源杠杆三：竞争性情境案例：苏秦的合纵连横32四、桥梁：执行的路径管理工具桥梁的功用陀螺仪的启示案例：华立人力资源管理的“搓麻将”既有的执行目标部分既有的执行目标图4-3：架桥前进架桥变革与执行过程33第五单元如何扮演有力的执行角色别上下之义，使得其理；制百官之序，使得其宜。——《晏子春秋》34最高管理者最高执行者中层管理者中层执行者基层管理者现场执行者图5-1：执行者的角色扮演35一、如何扮演最高执行者运用“替身”的能量监督与检查监督和反馈36二、如何扮演中层执行者中层执行者的坚凝与松散中层管理者是执行体系的“腰37三、如何扮演一线直接执行人直接执行人与执行现场激发创造力与现场控制案例：海尔的OEC现场控制模式38第六单元如何构建有效的执行流程持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。——麻省理工学院莱斯特·瑟罗39为什么GE的服务业收入占到了整个收入的70%？为什么IBM的服务收入直线上升，成为公司收入的基础？变化企业的竞争优势正在发生重大的变化：顾客越来越看你如何为他提供产品和服务，而不是仅仅需要你的产品和服务。“流程”（韦氏大词典）——“为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。”40一、目标流程：执行流程的枢纽确立可行的目标目标是企业前进的指示器，没有目标的企业必然会迷失方向，执行缺少了目标，就谈不上什么执行，但目标体系的确定和选择本身就是最关键的一个流程。前期情况资源条件人员素质管理水平政治因素社会因素经济因素技术因素自然因素提出方针目标建立指标体系制定对策措施确定图6-1：企业目标的制订企业目标现实挑战性41目标的分解长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天组织总目标分公司目标部门目标个体目标剥洋葱法终极目标图6-2：目标的金字塔SMART原则•目标必须是具体的（Specific）•目标必须是可以衡量的（Measurable）•目标必须是可以达到的（Attainable）•目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）•目标必须具有明确的截止期限（Time-based）42确立关键目标总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。研究表明：一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响；剩下那20%的目标对总目标的实现却有80%的影响。1、选择重点目标为关键目标。2、选取重点对策为关键目标。3、选取重点单位为关键控制点。方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位43选择事务的优先顺序设定优先秩序，可将事情区分为五类A=必须做的事情B=应该做的事情C=量力而为的事情D=可以委托别人去做的事情E=应该删除的工作最好大部分的时间都在做A类及B类的事工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序紧急性低/重要性低（D）紧急性低/重要性高（B）紧急性高/重要性低（C）紧急性高/重要性高（A）（3）假如有闲余的时间，你就亲自执行/追踪，否则授权给属下主要的人员（4）你亲自执行/追踪（1）延缓、忽视、避免，或交给另一个人执行（2）你亲自执行/追踪，或委派经主要属下代办紧急性高低重要性高低图6-3：工作性质的区分44识别主要因素影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定；对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能性的大小，可以把影响因素分为四类：•影响大/发生的可能性大；•影响大/发生的可能性小；•影响小/发生的可能性大；•影响小/发生的可能性小。45传递简要信息一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分配任务给你的下属。信息下达要简易、明了、准确；从下属的反馈信息来确认。46草拟执行路线只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一个具体的解决方案。和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的执行路线。47强调现实措施准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。无论哪种情况，下属花费心血写的计划书并非只是拿来做摆设的，作为管理者必须对下属的方案做到心中有数。尤其要注意和强调的是方案的现实性。48青钢实施的“五个日”管理，即“日目标、日分析、日考核、日反馈、日工资”。95年和96年，连续亏损1.2亿元，外债高达18.6亿元；97年推行“五个日”管理，当年赢利1175万元。案例：青岛钢铁“五个日”全控管理49二、战略流程：执行流程的基石任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。50二、战略流程：执行流程的基石战略流程