供应链环境下的生产运作管理

1供应链环境下的生产运作管理清华大学经济管理学院刘丽文2提纲一、不同生产类型的管理特点–生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与方法二、制定生产计划的基本思路和方法–计划的不同层次；基本思路；基本方法三、基本管理模式之一：MRP与MRPII–适用生产类型；基本原理；不同计划间的集成四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式–管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件3一、不同生产类型的管理特点•生产类型的划分方式•供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比•不同类型下生产运作管理的重点与方法4生产类型的基本划分——流程型与离散型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床5生产类型的进一步划分—按生产批量与标准化程度标准化程度生产批量单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)大量生产(汽车，PC)流程生产(制药，炼油)6生产类型的进一步划分—按产品需求特性分类•备货生产（MaketoStock)–根据市场需求预测生产–例：食品，家居•订货生产（MaketoOrder）–按订单生产–例：专用产品；OEM产品7供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部……8企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计降低纵向集成度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包……9二、制定生产计划的基本思路和方法•生产管理的目标•实现目标的基本理念•不同层次的生产计划•基本思路——市场需求与生产能力如何平衡•基本方法——如何取得综合最优10生产管理的目标按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。11实现目标的基本理念——从“推动”到“拉动”“推动”式生产→“拉动”式生产（Push）（Pull）“推销我们能够做的东西”出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源的效率“做市场所需要的东西”出发点：市场需求目的：灵活地、最大限度地满足市场需求12实现目标的基本理念—根据市场需求选择不同的运作方式少品种大量→多品种混合→大量定制生产批量生产生产(mass(Mixedproduct(Massproduction)andbatch)production)以人人都能买得起的价格生产标准化产品给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品人人都能用合理的价格买到自己想要的产品13制定生产计划的基本思路•目的：使供需平衡•供需平衡的两大基本途径–扩张设施设备的物理性能力–利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）•不同生产类型下生产计划调节功能的大小？14预测需求时间供需平衡的基本途径之一——扩张设施设备的物理性能力能力设施设备能力15供需平衡的基本途径之一——利用生产计划的调节功能预测需求设施设备能力加班16两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩张通过生产计划调节产出水平17如何制定生产计划－两种调节功能•调节生产能力–加班–倒班–外协•利用调节库存调节库存加班18如何制定生产计划——如何取得综合最优•考虑多种方法的综合使用•考虑多种成本因素的相悖作用–正常生产成本–加班生产成本–外协成本–库存成本–订单积压和缺货成本•选择适用的优化方法19？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？事例:TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求30085015003503000表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3可利用生产能力（单位：千加仑）季度1234正常生产能力450450750450加班生产能力909015090外协能力20020020020022计划期生产能力1234未用全部季度期初库存250250正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产750750加班生产150150外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200需求300850150065027035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存145090205102450902004003750150200044509011030024？事例:如何最大限度地增大瓶颈产出？25例：最大限度地增大瓶颈的产出某工厂生产A、B两种产品，A、B都需要经过一台瓶颈机器，该机器可利用时间为每周60小时，两种产品的其它有关数据如下。应如何安排生产才能获得最大产出？AB价格80元100元生产成本20元/个25元/个市场需求200个/周110个/周瓶颈环节所需时间0.2小时/个0.5小时/个ABCDEF产品2产品1产品1产品2设生产X个A产品，Y个B产品，应有60X＋75Y→MaxS.T.X≤200Y≤1100.2X＋0.5Y≤60X,Y≥0求解：X＝25，Y＝110AB价格80元100元生产成本20元/个25元/个市场需求200个/周110个/周瓶颈环节所需时间0.2小时/个0.5小时/个27三、基本管理模式之一：MRP与MRPII•MRP与MRPII的适用生产类型•三种主要的生产计划•主生产计划（MPS）的制定•MRP的基本原理•三种计划的集成——MRPII28MRP与MRPII的适用生产类型•离散型/加工装配型•BOM层次较多•多品种混合批量生产•需求量、生产工艺、生产能力相对稳定•供应商的稳定性和可靠性……29三种主要的生产计划•综合计划（年度计划，年度生产大纲）–以产品系列为单位，确定未来较长一段时间内的产出内容和产出量•主生产计划（MPS）–确定每一具体产品型号的生产时间和数量•物料需求计划（MRP）–确定原材料、零部件的需要量、需要时间和采购、生产的提前期3024型产量(辆)28型产量(辆)100002月3月1月3000015000300003000020000某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月周次213415004001500400160015001600150010000月产量某自行车厂的主生产计划（MPS）31物料需求计划（MRP)自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车架主生产计划物料需求计划（MRP）物料清单（BOM，BillOfMaterials)32生产计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配33如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划资源约束条件是否满足MPS方案物料需求计划NY34期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：8045222-188035周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=423型产品MPS量的计算36期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：804522262422422420080008008037主生产计划制定中的技巧问题•MPS与综合计划的连接–以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算MPS•MPS的冻结(相对稳定化)•不同生产类型中MPS的变型38MPS的制定对象最终产品部件、组件原材料备货生产组装生产订货生产39MRP的基本原理1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间2、根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间时间坐标上的物料清单(BOM)时间ABCDabbc40MRP的制定自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车架150辆300个300套300个150套150套150套装配周期：1周装配周期：1周……生产周期：2周41MRP的制定（续）周123456自行车（MPS）总需求开始装配200150100200150100车轮(MRP)总需求开始生产400300200400300200轮毂（MRP）总需求开始生产400300200300200自行车车轮车座车架轮毂轮胎150辆300个300套……生产周期：2周300个装配周期：1周42多层次、多种计划的衔接•复杂工业产品的BOM层次多达几十层、Item（料项）多达上万个–例：汽车，电子设备，机床，……•同一料项，有可能用于不同产品•同一企业，产品系列、规格型号越来越多•不同层次MRP的衔接•三种不同生产计划之间的衔接•销售计划、产品计划、物料需求计划之间的衔接？解决方案？……主生产计划关键能力计划采购车间作业可行？综合计划资源计划MRPCRP可行？可行？销售计划成本会计供应商文档需求管理关键资源物料清单库存记录工艺路线NNNMRPⅡ：不同计划之间的集成44MRPⅡ的特点•计划的一贯性和可行性：“一个计划”•管理系统性：从部门分割到系统整体•数据共享性：中央数据库的支持•动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划•物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成新型集成管理模式的平台45MRP/MRPII模式的应用应用前提•数据的规范性和及时性、准确性“三分技术、七分管理、十二分数据”•最高管理层的支持“一把手工程”•员工培训46应用环境•需求预测有一定的可靠性•生产工艺、生产能力有一定的稳定性科学管理基础•供应商的可靠程度供应链管理理念47四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式•从丰田生产方式到JIT与精益生产方式•JIT与精益生产方式的基本理念•JIT模式的运行方式•看板控制方法•实现JIT生产的条件48丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式•丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？•JIT生产方式－市场多样化环境下如何制造产品？•精益生产方式－如何赢得全球竞争？49JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统•拉动式生产（JIT）•具有高度工作热情的“多面手”•独特的设备布置•质量控制融汇于每一工序2、零部件供应系统•“命运共同体”•JIT式的供应•供应商改进和技术能力提高4、分销系统与销售管理：•与顾客及零售商的长期关系•库存减少/迅速、周到的服务•以销售为生产活动的起点•订单处理流程的“精益化”5、人力资源管理•劳资互惠的管理体制•团队工作方式、目标管理•多方面技能的培养和训练•发挥和调动积极性、创造性6、管理理念：•连续改进•对极限目标的无穷逼近•不断提高人的热情和兴趣•资源节约型的生产方式3、产品研究与开发•并行工程•团队工作•供应商的早期参加小JIT50获取利润降低成本—彻底排除浪费员工管理适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生