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1如何设计适应企业战略的组织结构提升企业绩效讲师：冯桂彬邮箱：[e-mail]2你的企业是否有以下问题？?天天出问题，一个字，乱。。。?平时好像啥都有人在做了，可发生问题的时候总是找不到部门或者人员负责。。。?公司不断发展，管理人员成救火队员，天天解决部门之间的争执，没有时间坐下来开展真正的管理工作。。。?老板要求人力资源部整理公司组织结构，但我该从何入手？3如何解决？※你的企业需要组织结构设计、检讨与再设计了。。。4分享目录?组织结构的概念?组织结构的类型?组织结构设计要求?组织结构图与组织职能手册5第一部分组织结构的概念与组织结构设计要求6什么是组织结构狭义解释狭义解释：是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义解释：除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。7企业组织结构设计?根据企业经营情况和管理能力，为最大化经营效率和效益，对企业经营涉及的各项职能进行分析梳理，对相关职能组合划分而形成相应的组织分工的结构形态。对这种结构形式的外在文字图表展现形式，即组织结构图。8直线制；职能制；直线－职能制；矩阵制；事业部制；扁平化结构；智慧形结构。组织结构的基本类型9典型组织结构：1、直线制一般为规模较小的、创业型企业所采用特点：这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。10基于职能、产品/服务、顾客类型、地理区域来划分特点：类似职能集中管理，专业化程度提升一定的决策权，能动性2、职能制（功能制）11特点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。3、直线－职能制12因业务需要将不同职能人员交叉组成相应的临时部门特点：表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。4、矩阵式13?矩阵式组织结构图典型案例145、事业部式事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。15?图1：依目标客户划分的事业部结构.jpg典型案例16其他：集团化集团母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司17集团母子公司组织结构设计方案：¡航母式¡光学股份有限公司战略投资委员会战略投资委员会董事会股东会监事会董事会秘书集团公司办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心审计中心**仪器有限公司**科技有限公司**塑配有限公司成都**光电科技有限公司上海**光学工程有限公司**机电制造有限公司**进出口有限公司人力资源委员会人力资源委员会财务管理委员会财务管理委员会审计委员会审计委员会集团总裁/副总裁18组织结构设计与人力资源管理?良好的组织结构是做好人力资源工作的前提；?良好的组织结构设计，确保人力资源管理工作能顺利推行19组织结构设计的要求管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：?工作专门化：相关的职能集中管理，减少沟通并避免人力浪费；?部门化：互相牵制的职能分开管理，符合管理中的平衡牵制原则；?命令链：注意组织的命令与管理链条的节点与循环；?控制跨度：科学的管理幅度与管理层级；?集权与分权：集权帮助统一目标，分权利于发挥能动性，设计需有利于二者的有效结合，及组织体系的可控性；?正规化：组织运营的标准化与流程化，组织发展的延展性。20第二部分组织结构图与组织职能职能手册21组织结构图的起源?据猜测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔¡麦卡伦（DanielMcCallum）。当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。22组织结构图的作用ڜ明确组织内所有人员在组织内的位置和职责。ڜ建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。ڜ建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息沟通渠道。ڜ建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。ڜ建立工作合作协调机制。ڜ建立规范的决策程序。ڜ建立特殊的运营程序。23编制组织结构图（流程）《组织设计杠杆》（LeversofOrganizationDesign）一书的作者罗伯特¡西蒙斯（RobertSimons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量：1.战略（战略决定组织结构）VS结构（组织设计影响未来战略）2.责任感（眼前的目标）VS适应性（未来的变化）3.梯状（垂直等级）VS环状（水平网络）4.利己主义（关注个人）VS组织使命（关注部门、公司）24某公司组织结构图示例25组织结构图的优势（优点）简洁明了，具有可预见性。帮助了解组织功能。帮助认识组织结构。明确工作负责人，及汇报关系和对象。26组织结构图的局限（缺点）固定静止，灵活性差。组织是不断成长变化的，要经历不同的成长阶段。对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。事实上，组织运营过程中通常存在相当大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制影响。（参见核心组理论）。传统的组织结构图对于受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界变化的现代组织结构无能为力。27组织结构图规范要求简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还应有助于帮助新员工了解和认识公司。28组织结构图绘制工具工具与软件：工具与软件：OfficeVisio2003/2007OfficeVisio2003/2007外观要求外观要求::¨¨不同层级不同形状与大小、颜色不同层级不同形状与大小、颜色¨¨同一层级同样形状与大小、颜色。同一层级同样形状与大小、颜色。29示例:某公司半事业部制结构图要求：上下级关系需体现组织管理；用不同的颜色来区分层级。特点：职能部门共用，事业部需向职能部门支付服务与管理费用。30企业组织结构与职能职责手册内容需包括：¨组织结构图；¨各组织部门分工与职能职责；¨各组织部门负责人岗位及权责；¨各级岗位职责与分工。★★需根据实际业务情况需根据实际业务情况定期进行检讨与修正定期进行检讨与修正调整。调整。。。31运用：如何设计企业组织结构图?分析企业业务、人员及成本预算；?分析企业未来发展趋势；?分析企业未来工作量可能增量；?分析未来新增工作；?设计与选择结构；?企业管理文化与控制要求。32不同企业发展阶段组织结构的调整例：某IT公司是成立于2000年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机博士毕业的金某某，带领其在银行IT中心工作时的几个同事共同创办，主要产品是网络信息安全管理软件（网监需求）和网络系统集成产品。总经理兼董事长金某某是一个典型的技术型企业家，公司创办初期十来名员工也都是具有良好专业背景的的科技人员，有很强的学习能力。这些人来公司后都很快进入了角色，各自独当一面，在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软件、适应客户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。公司有三类人：研发人员，销售人员，综合管理部人员。公司的人员精干高效，市场基本上由金某自行拓展，金某也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序。33此IT公司初期的组织结构典型的直线制结构优势：指挥统一，行动迅速，管理集中。劣势：权责太集中，风险较大，经营者实际参与操作，不适合中大型企业管理，经营者个体决定企业生存。34公司发展了三年后?其产品研发完成，正式推向市场不久，正逢国家大力发展网络信息安全管理，市场需求暴发式增长，且由于公司产品已经测试成熟，市场推广与销售非常顺利，短期内占领了行业大量的市场份额。同时，由于金某个人背景有国家信息部及当地政府关系，和信产部共同承担了大量的国家项目。公司三年内由成立初期的十多人成长到超过100人，同时承担国家项目的北京研发人员超过三十人，并配备相应的测试人员十多人。同时由于产品远销国内各个地区，大量业务人员外派市场开拓集中地区工作，但人员统一由深圳招聘与管理。同时，国家开始对通信、酒店等相关行业要求进行网络信息的监管。而企业由于员工工作时间网络行为失控影响工作效率而产生员工网络行为管理需求。基于市场需求，公司开始除原有公安产品外，公司另开始研发通信业务产品，企业业务产品等。同时，公司产品销售量越来越大，对于客服的需求也越来越大，公司把销售与客服人员分离成立了专门的客服部门。35公司调整为直线职能制结构有专门的职能部门保障业务部门职能需求：人，财；优势：权责开始分散，企业能力由组织整体决定；决策统一，经营集中，业务分解，有效合作。36部分的交叉矩阵式组织架构?为保障软件技术与产品整体质量，公司对研发部门设置项目经理、部门经理矩阵管理模式。研发部研发部技术经理测试经理产品经理项目一项目二项目三项目四37公司发展7年后?随着公司的逐步发展，公司业务已经遍布全国，结合这种情况，公司在各主要省会及业务占有量较大的地区设立了一级办事处8处，二级办事处10多处。办事处主要职能为所负责区域的产品销售和售前售后技术服务。但由于公司按区域划分市场，各办事处需负责区域内所有公司产品的推广和维护工作。而各办事处主任只有人员使用权，没有实际的管理权，相关人员均归属各业务部门管理。办事处于销售与售前，售后部门的合并办公地址。同时，企业的市场客户需求全部来源于销售部门提供。38公司此阶段出现大量的问题：一、办事处销售与客服人员协调不畅，经常需要公司两大部门领导沟通解决。二、由于客服人员和销售人员分属不同部门管理，工作任务安排不同而导致销售人员投诉影响客户需求，从而不能完成销售任务。三、部门负责人忙于解决各办事处的投诉和争执问题，没有时间和精力专注于部门的规划与管理工作。四、销售人员和客服人员反映自己不能同时熟悉不同客户和产品的服务，导致工作压力增大而人员流失。五、同时企业内部产品研发人员和销售人员常常互相投诉，技术人员投诉销售人员