139罗兰贝格-中土畜战略规划与组织模式报告

1集团战略规划及组织管理模式中国土产畜产进出口总公司北京，一九九八年十一月十二日2目录1.中土畜公司跨世纪集团战略31.1中土畜的集团愿景和战略目标51.2中土畜集团战略目标及实施建议261.3业务发展的战略设想及建议512.中土畜的组织机构设置和管理模式732.1中土畜目标组织机构742.2中土畜目标组织结构的实施建议（暨过渡方案）962.3中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程1102.4中土畜主要岗位职责描述15731.中土畜公司跨世纪集团战略4中土畜集团战略规划的总体架构业务层面集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素集团层面51.1中土畜的集团愿景和战略目标6中土畜的愿景(Vision)•成为中国前十大综合型国际、国内贸易公司•产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然、健康的追求•使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石•敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神•与业务伙伴长期合作，利益共享•努力成长，确保盈利，持续健康地发展7中土畜的愿景主题语(VisionStatement)：可能的选择“自然之心奉献闲适之情”“自然孕育健康和幸福的未来，这是我们耕耘的天地”“汲取大地的力量，奉献自然之精华”“自然带来健康和幸福，让我们共同努力””回归自然，面向未来，健康和幸福我们创造““五十年不变的追求，奉献自然与健康”8确立中土畜的愿景(Vision)考虑如下几个因素•公司的历史和传统：”中字头“的专业外贸公司，五十年经营土产品及畜产品(初级天然商品)的历史•市场环境：专业外贸失去传统的优势，生存空间萎缩，面临严酷的市场竞争形势，需要一个质的突破•核心能力：进出口交易•资源：外贸商誉和知名度，外贸人才和一定的海外渠道及部分加工实业•最重要的利益方：国家和职工9中土畜公司战略发展目标10集团战略目标的组合指标(一)指标1997经营额(亿美元)支持性实业比例内贸比例200120052010~7(~12*)~13~20~29?10%20%~26%?10.8%~18%30%*包括九家茶叶公司11集团战略目标的组合指标(二)指标1997毛利率运作费用比例净利率2001200520108.4%净资产回报率库存周转(次)7.4%8.8%10.2%~9%5.4%5.3%5.2%~1.7%2%3.5%5%~4.1%10%15%20%3.9681012在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，中土畜公司需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标•1995-1997年中国进出口总额年均增长率为5%•1995-1997年中土畜公司进出口总额(不包括九家茶叶公司)年均增长率为-4.3%•1998年1-9月全国初级产品出口额较去年同期下降12.9%，出口总额中初级产品的比重下降到10.9%(1997年为13.1%)•1999年1月1日起允许私营企业及科研院所经营进出口业务•1998年8月10日起茶叶出口不再实行统一联合经营•“外贸特许权制”将改为“登记备案制”•实行国营贸易制度的商品种类进一步减少战略目标19972001服务贸易(船运、保险代理、仓储等)，及其他新业务单元国内贸易重点发展的外贸业务(板块、拳头产品)部分业务萎缩、退出(部分进出口商品、酒店、百货、外贸代理等)经营额13以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标19972001船运、保险代理、仓储等营业收入连锁店等及其它新业务单元自营收入代理收入(代理佣金)进出口贸易服务贸易国内贸易其他20052010~12*10.712.715.721.7~29~2011.716.2国内贸易其他+服务贸易进出口贸易中土畜公司经营额构成经营额(亿美元)批发、仓储物流等收入~7~1351015202530*包括九家茶叶公司14关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（九家茶叶公司）进出口贸易2001年经营额亿美元2005年经营额亿美元2010年经营额亿美元关键措施1997年经营额亿美元中土畜公司总经营额~13~20~29~12.0(~7.0*)10.7•组建业务板块•培养拳头产品•重组茶叶系统12.715.7~12(6.73*)1.4•以茶叶种植、改良及加工为基础，建立全国性批发销售网络•完善上述网络，经销其他板块商品3.57.60.0国内贸易1.0•以船运为龙头，建立包括保险代理、仓储在内的服务贸易•开拓新业务板块3.56.0~0.3服务贸易及其他*不包括九家茶叶公司15进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标进出口贸易：业务板块及拳头产品天然饮料板块天然服装板块其他板块其他进出口贸易1.61.92.22001年经营额亿美元2005年经营额亿美元2010年经营额亿美元茶叶裘革皮服装、羽绒服及制品羊绒服装板块2.42.3板块3.53.2板块业务板块木材、地毯、蜂蜜、干果等中土畜公司进出口经营额10.712.715.75.0茶叶系统对九家茶叶公司进行并购及重组，借此形成对主要产茶基地的控制3.05.04.05.01.50.9拳头商品2.11.2拳头商品3.02.0拳头商品1.81997年经营额亿美元12.03.25.31.20.5拳头产品16国内贸易及服务贸易战略目标1.22001年经营额亿美元国内贸易•全国性的茶叶批发销售网络2005年经营额亿美元2010年经营额亿美元业务内容2.85.11.03.56.00.01997年经营额亿美元0.30.2•同时在此网络中经销其他板块相关产品•开发其他业务网络0.72.50.0•船运、保险代理、仓储及内陆运输等服务贸易及其他17作为天然饮料板块的拳头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市场份额出口市场份额目标国内贸易份额目标重组全国约11亿美元3.7亿美元4.2亿美元5.2亿美元50%40%13%80%茶叶系统中土畜公司19972010茶叶系统?%中土畜公司0%假设：全国年均出口增长率为3%重组60%10%假设：全国年均销售额增长3%2001200520101997200120052010全国出口3.3亿美元20%30%12亿美元14亿美元17亿美元茶叶及相关饮品18服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份额，然后再逐步向国内市场发展羽绒服装及制品出口羊绒衫出口裘革皮服装出口7%11%17%3%5%1995-1997年全国平均5.6亿美元中土畜公司3.9%中土畜公司3.7%7%11%17%1995-1997年平均2001200520101995-1997年平均2001200520101995-1997年全国平均1.4亿美元1995-1997年全国平均16亿美元1995-1997年平均200120052010中土畜公司0.7%假设：全国羽绒服装及制品出口保持在95-97年平均水平假设：全国羊绒衫出口保持在95-97年平均水平假设：全国裘革皮服装出口保持在95-97年平均水平2.4%19通过加大加工、生产的份额，达到更高毛利率水平支持性实业份额目标单位：亿美元单位：亿美元总营业额~12支持性实业？%10%20%30%1997~20200120052010毛利率8.4%1997200120052010~20~13~29~29~13毛利率目标总营业额~12假设：•实业毛利率20%•纯贸易毛利率6%7.4%8.8%10.2%20通过降低运作费用，进一步提高净利润率水平运作费用目标包括：营业费用、管理费用及财务费用单位：亿美元单位：亿美元总营业额~121997~20200120052010净利润率*1997200120052010~20~13~29~29~13净利润率目标总营业额~12*不包括九家茶叶公司，若包括九家茶叶公司则为-0.7%9.6%5.3%5.4%5.2%1.7%2%3.5%~5%211997年北京市工业企业毛利率分析31%26%21%20%20%19%19%16%0%5%10%15%20%25%30%35%私营企业股份制企业中型企业中央企业外商投资企业农产品为原料的轻工业加工工业国有企业例221997年北京市商业企业毛利率分析23%18%11%9%7%7%6%0%5%10%15%20%25%外商投资企业零售业股份制企业国营企业食品饮料烟草批发业私营企业土畜产品批发业例23中土畜公司（不包括茶叶系统）1997年净利润率与上市公司（贸易类）同期净利润率指标比较例中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%959697最大平均最小中土畜兰生股份厦门国贸福建九州西藏金珠四川长江浙江中大辽宁成大江苏工艺五矿发展中技贸易上市公司包括:24并参照上市公司（贸易类）的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标1997200120052010中土畜公司净资产收益率目标4.1%（不包括茶叶系统）10%15%20%中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%50.0%959697最大平均最小中土畜兰生股份厦门国贸福建九州西藏金珠四川长江浙江中大辽宁成大江苏工艺五矿发展中技贸易上市公司包括:25及中土畜公司存货周转次数目标1997200120052010存货周转次数目标3.9次6次8次10次0.02.04.06.08.010.012.014.016.018.0959697中土畜公司兰生股份厦门国贸福建九州261.2中土畜集团战略及实施建议27中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而是要通过重组调整和战略创新这两大途径时间经营额现在将来(3-5年)战略创新重组调整28罗兰贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长产品/业务基于现有业务/产品开发新的市场市场/客户市场渗透战略市场开发战略产品(成品*)开发战略多元化发展战略老老新新开拓主营业务/产品全新的产品/业务打入全新的市场开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值)*此处成品指的是可直接被消费和使用的产品?29中土畜必须明确的集团的核心战略元素内容•设法使现有客户增加订单•争取竞争对手的客户•满足潜在的需求手段•增加与现有大客户的联系，特别关注其需求(Keyaccount)•品牌营销•发挥海外网点的协同作用核心战略元素•重点发展主营业务•培育核心能力•积极发展国内贸易•创立品牌或指定标牌•向新的国家出口主营商品•开发国内市场，暨发展内贸•在新的国家进行市场调研，寻找进口商和代理商•在国内加强品牌营销•发展国内贸易(代理、批发)网络•通过对原有初级产品进行加工，开发附加值较高的产品•开发与原有产品/业务相关的新型产品•投资支持性实业(比如：种植、加工等)•在现有产品基础上自行设计开发新产品•产业化联盟•积极组织产业化网络•培育和发挥核心能力•相关性多元化•非相关多元化•投资兴建•收购兼并•要求系统的考虑及充分的论证市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化发展战略30罗兰贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素加强主营业务/产品1培育核心能力2发展国内贸易3创立品牌或指定标牌4组织产业化网络5寻找合作伙伴/战略联盟631中土畜集团目前的经营领域可划分成四类，中土畜应该着重加强主营业务/产品的经营，退出缺乏竞争力的业务领域•茶叶•服装及相关制品•服务贸易(航运、仓储、保险代理等)•食品(蜂蜜、干果及干菜)•家居饰材(地毯、板材等)•其它各类进出口业务•连锁店投资(万客隆)由其自然发展，但限制自相竞争•房地产•旅游饭店•百货业•广告咨询•劳务输出逐步退出，收回现金加强“拳头”产品进出口业务以及航运业务全面加强外贸出口业务重点发展领域积极观察及培育的领域保留领域退出的领域132韩国五大集团(现代、三星、大宇、LG和鲜京)分三阶段整改，目的是使韩国主干业务具有国际竞争力第一阶段：把目前经营的众多项目压缩为一至四个长项主营业务第二阶段：使各企业集