1925-原惠普中国战略规划总监

如何提高医院管理执行力吴建峰中国发展战略研究中心·教授东方国际管理学院院长东方国际医院管理研究院院长中华管理研究中心秘书长什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分如何提高执行力执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度效率）正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难提高执行力的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作做得最好中层管理人员，思想观念,行动持之以恒,不轻言放弃执行力的前提执行力的基础执行力的保证提高执行力基础建立岗位管理体系建立绩效评估体系计划经济时代——身份管理人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼市场经济时代——岗位管理岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。什么是岗位分析岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出《岗位说明书》。岗位分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。什么是岗位分析任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。岗位分析的基本意义1内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。2它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。3它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用4岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（Forwhom）。撰写岗位说明书的思路（方法）1请描述您的一个典型的工作日。2您管理哪些人？3您归谁管？4您的主要责任是什么？5您在每周中都有哪些活动？6您在每项活动中都投入多少比例的时间？7您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？9您的工作的主要成果是什么？10您的工作做到怎样就可以说做得不错了？撰写岗位说明书的指导原则1通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(例如：“施乐”及“信达财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或专业术语的人都能读懂撰写岗位说明书的指导原则2主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指:设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。撰写岗位说明书的指导原则3胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写特别提示对岗不对人对事不对人职责既不可夸大也不可减小医院绩效管理模型指标目的酬报评估沟通（教练）医院绩效管理功能绩效管理评价功能•评价个人绩效•评价团队绩效人员规划功能•人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动激励功能•以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训医院绩效管理存在的主要问题1医院战略目标与科室、员工个人目标脱节。2医院领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。3医院项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。4急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。5医院领导急、中层推、员工无所谓。6只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。7医院高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。8缺乏有效沟通。医院绩效管理要解决的问题1确保医院目标实现。2让各层次人员“归位”。3评估决策的正确性。4评估价值贡献（给付薪酬的重要依据）。5改进管理与服务流程。6增强医院凝聚力。医院绩效管理的步聚A确定医院的目标B设定科室目标与员工目标制定《岗位说明书》与绩效标准C持续监督绩效进度D实施绩效考核与沟通E应用绩效考核结果制定绩效指标的原则具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。绩效评估中应注意的问题1要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。2考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题。3考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。4考核结果出来后一定要进行双向沟通。5员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。如何做学习型管理者一、学习担责人生在世，匆匆的来，匆匆的去，没有大不了的事，做什么事都要好汉做事好汉当，勇敢地把责任承担起来。你的价值就在于你到底承担了多少责任，要对得起转瞬即逝的生命，就要承担更多的责任。社会是以你承担了多少责任来评价你的人生价值的。如何做学习型管理者二、学习认错不要以为自己总是对的，我们所知是极其有限的。不认错本身就是一个错。学习认错自己不但不会失去什么，反而显示了自己的度量。学习认错是一种美好的行为，是一种大修行。如何做学习型管理者三、学习柔和人的牙齿是硬的，舌头是软的，到了人生的最后，牙齿都掉光了，舌头却不会掉。人要学会柔软，人生才能长久。学会柔软，人生才能活得更快乐！更长久！如何做学习型管理者四、学习忍让忍一口气，风平浪静。退一步，海阔天空。忍就是会处理、会化解、用智慧、能力让大事化小、小事化无。有了忍，才能认清世间的好坏、善恶、是非，直至接受它。如何做学习型管理者五、学习沟通沟通的素质决定了你生命的素质。我们要建立团队，提高执行力，首要的工作就是学会沟通与谅解。相互谅解、相互尊重、相互欣赏、相互帮助才能营造充满激情、蓬勃向上的工作氛围。如何做学习型管理者六、学习放下人生像一只皮箱，需要用的时候才提起，不用的时候就把它放下。应放下的时候不放下，就像拖着沉重的行李，无法自在。人生的岁月有限，认错、尊重、包容才能让人接受，放下才自在。有舍才有得。佛家讲：“看破、放下、自在。”如何做学习型管理者七、学习感恩感恩父母，给了自己生命。感恩妻子，与自己相伴一生。感恩子女，给了自己寄托。感恩领导，给自己提供了舞台。感恩下级，给自己了帮助。感恩同事，有了相互学习的机会。去感动别人，是你活着的重要职责。谢谢大家!地址：东方国际管理学院国内代表处北京、西安、上海电话：029-8542015685420150吴建峰教授：13609260167Emal：[e-mail]