如何提高执行力_2

石河子党校－－谢志辉主讲内容为何研究执行力何为执行力如何提高执行力企业成功靠什么？策略执行力运气问题东北一大型国企因经营不善破产，被日本一家财团收购。员工都翘首盼望日本人带来先进的管理方法。把先前制定的制度坚定不移执行下去绝招－－执行力无条件的执行！案例日本饭店如：光是偷窃损失，比竞争者少一个百分点，3%净利－－执行力的具体表现集中发货仓库，每天提供低价商品，率先全球卫星定位管理信息系统－订单成功之道无他唯执行力而已案例63年山姆沃顿小杂货－农村－零售业巨头500强头名－百货业最成功成熟－传统无利企业成功到底靠什么？战略领导与队伍士气与机遇关系与资源执行力先人一步看远一步齐心协力困难机遇站高望远造就队伍一切赢在执行！关系就是资源主讲内容为何研究执行力何为执行力如何提高执行力执行、执行力的含义泰勒科学管理的启示国人对执行力的态度执行力三个关键环节何为执行力……只有将战略、人员与工作流程有效结合，才能决定企业最终的成功。而结合的关键则在执行力与项目管理。案例（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，我会把李勤给干掉！做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！案例日本丰田第一次超过克莱斯勒，后来派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。案例五年时间做到零库存及时上线，所有的供应商在一起培训一种标准一种表格2004年11月前董事长郑俊怀被抓；12月20日潘刚负责2005第一季度走出低谷第二季度精确管理第三季度主营业务收入90.6亿同比增长32.3％2005年6月当选为董事长9月工人日报光明日报人民日报三篇文章；11月16日潘刚与奥委会签约独家获得乳制品赞助商资格11月18日以2.48亿夺得2006年CCTV黄金段广告榜眼案例从以上案例中得到启示？好的执行力一定要有好的管理团队领导要以身作则执行力与主管领导有密切关系执行力与单位文化氛围有密切关系执行、执行力的含义何为执行力什么是执行？1、每一层级对上层愿望的解码执行、执行力的含义何为执行力什么是执行？2、部门内高效率的运转执行、执行力的含义何为执行力什么是执行？3、层级间的配合，部门间的无逢衔接听话肯干执行、执行力的含义何为执行力什么是执行？4、工作开始前的全方位细致准备大出血、左右腿执行、执行力的含义何为执行力什么是执行？5、工作中用心去实施执行、执行力的含义何为执行力什么是执行？6、对工作的总结、检查、修正、再执行执行、执行力的含义何为执行力什么是执行？7、上级对下级工作的持续性跟进、激励执行、执行力的含义何为执行力什么是执行力？是一套通过提出问题、分析问题、采取行动、解决问题来实现目标的系统流程。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。执行、执行力的含义何为执行力什么是执行力？不是简单的战术是一门如何完成任务的学问按时完成自己的工作职责；每个员工在每个阶段都做到一丝不苟事业成功必要条件重要因素执行、执行力的含义何为执行力执行、执行力的含义泰勒科学管理的启示何为执行力泰勒工作美国人，1856-1915，从哈佛大学辍学，8年内升了六级秒表测时搬运生铁实验铁锹实验泰勒工作每人每天搬运量12T－－实验后47.5T每人每天工资$1.15－－－实验后$1.85泰勒工作每天搬运数16吨59吨工资（日）1.151.83工人数500150泰勒工作观点管理是一门科学劳资应开展一场心理革命制定科学的工作方法科学地选择和培训工人实行职能工长制实行差别计件工资制泰勒工作观点评价科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理泰勒工作观点评价泰勒制同资本主义其它一切进步的东西一样，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法实行最完善的计算和监督制度等等。执行、执行力的含义泰勒科学管理的启示国人对执行力的态度执行力三个关键环节何为执行力执行力问题的原因分析领导者对执行力的重要性只是强调而没有技术——用缺乏执行力的方法推进执行力中层管理者执行战略决策方案动力与能力不足组织结构不合理，忙闲不均，不是所有人承担结果责任管理制度不是集体契约而是上层对下层的制约2134烟草、有规难行业务流程繁琐，表面科学，实则不简约在作业过程中出现扭曲而不能及时发现和解决员工状态处于被动执行情绪低落，无可奈何人与人之间，只是工具关系没有人文关怀—冰冷式管理5678自由散漫的社会风气、尚不健全的市场机制、低效软弱的执行机制、赏罚不明的干部考核和选拔制度，则是造成执行力弱化的社会原因和制度原因对偏差无所谓从来不想追求完美自己职责范围内的事也不会尽责做对领导要求的标准不能坚持态度地方行政执行力“十大顽症”一曰对抗执行，有令不行，有禁不止二曰逃避执行，推诿扯皮，推卸责任三曰歪曲执行，上有政策，下有对策四曰附加执行，加塞搭车，地方保护五曰盲目执行，素质不强，能力平庸六曰机械执行，照抄照搬，唯上唯书七曰选择执行，断章取义，为我所用八曰被动执行，不推不动，消极怠工九曰越位执行，贪权争利，胡乱插手十曰虚假执行，以会议落实会议，以文件落实文件。地方行政执行力“十大顽症”一曰对抗执行，有令不行，有禁不止二曰逃避执行，推诿扯皮，推卸责任三曰歪曲执行，上有政策，下有对策四曰附加执行，加塞搭车，地方保护五曰盲目执行，素质不强，能力平庸六曰机械执行，照抄照搬，唯上唯书七曰选择执行，断章取义，为我所用八曰被动执行，不推不动，消极怠工九曰越位执行，贪权争利，胡乱插手十曰虚假执行，以会议落实会议，以文件落实文件。执行力正面临着市场法则、利益博弈的严峻考验执行、执行力的含义泰勒科学管理的启示国人对执行的态度执行力三个关键环节何为执行力员工的具体执行领导的决策指挥单位的制度文化执行力三个关键环节课间休息20分钟主讲内容为何研究执行力何为执行力如何提高执行力执行力是一个系统执行力的三大流程有效执行的要求如何提高执行力执行力形成取决于八个要素人心汇集士气高涨同心同德可执行的战略这是提高执行力的前提基础有效的实施方案和工作计划系统，通过它可以将任务快速高效地分配到相关部门和人员具有合理的组织结构，以便使各部门运转通畅，人员的合作协调执行力是一个系统1234人才保障系统，合适的人，干合适的事，人人都是天才有效的控制系统，通过对单位管理目标的实现程度进行控制，发现偏差，及时矫正建立科学的激励约束机制，激发其积极性，以实现单位的目标5建立良好的单位环境——环境管理678人员流程战略流程营运流程执行力执行力的三大流程流程设计是提高执行力的惟一出路。即一系列的工作步骤（三大流程紧密结合）第一、人是怎么用的领导者对待人才应有的态度人员流程领导者自身以身作则领导行为－－榜样作用关注具体细节－－微观管理“态度决定一切”(推销员故事)爱才之心识才之眼求才之渴用才之能容才之量1一个“魅力”领导者必须具备个人魅力所产生的核心凝紧力。这种魅力是在单位发展进程中，员工从领导者身上体会到的一种力量。这种力量能消除员工的焦虑，实现员工的期待，引导单位走向成功之路，为员工开辟能实现自身价值的园地。2二个“师”★领导者应该是牧师。应不断地布道，使员工接受单位文化，把员工自身价值的体现和单位目标的实现结合起来。★领导者应该是设计师。在单位的发展过程中运筹帷握，设计使单位持续发展的轨道。3三种“精神”★一是熊彼特所说的“创新精神”4四种“能力”★二是诺斯所说的“合作精神”★三是韦伯所说的“敬业精神”★沟通能力★鼓舞能力★激励能力★组织气氛的营造能力一个球队有一流的球员一流的场地一流的激励措施等，战绩却每况愈下为什么？根本在于缺乏一流的教练！第二、你该用什么样的人选择团队成员的总体要求对主管干部的特殊要求人才互补合理搭配精简机构1＋1＞2协作与合作共性与个性能领导别人完成任务能有效激励下属能果敢地进行决断能对计划跟踪第三、如何做到知人善任多在人才问题上花些时间深入分析工作性质摆脱个人好恶勇于处理绩效差的人挑选能执行的人自动自发注重细节诚信负责让合适的人做合适的事调换岗位外出培训挥泪斩马谡A型－－仔细完美但挑剔B型－－比较随和但比较马虎O型－－善于创新做事很精细总经理A型总经理B型总经理O型做项目副总经理副总经理A型B型O型西门子规定：招一般业务员优先录B型；招经理优先录A型；招研发人员优先录O型多血质、胆汁质粘液质、抑郁质市场推销员刘备、关羽、张飞弥乐佛、韦陀--人才运用--知人善任案例测试自动自发20分注意细节20分为人诚信负责20分善于分析判断应变10分乐于学习求知10分具有创意10分有韧性对工作投入10分团队精神好10分求胜欲望强烈10分余世维－－九个评估条件不到90分－不能当总经理或副总不到80分－不能当经理或副经理不到70分－不能当主任或副主任不到60分－任何干部不能当不到50分－建议不要录取为员工战略流程目标本身一定要清晰可量化即可度量、可考核、可检查要有明确的时间表顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。指令一定要明确简明执行要有反馈机制营运流程是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。营运任务的细化？阅兵、精耕细作精细化管理天下难事必作于易天下大事必作于细千里之堤溃于蚁穴如：微利时代－高原期－社会分工的精细化的必然要求内涵：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核一种以最大限度减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式最大贡献在于成本控制：一项建筑工程竣工后，一个螺栓都不剩下，这就是精细化管理的基本和原则三大原则：注重细节立足专业、科学量化成本细化营运流程岗位职责描述细化体系绩效管理回报岗位职责描述包括对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责和任务，并且还要对自己的职位进行分析，确定我做什么，我必须要做什么等。IBM细化体系即把自己的目标与组织的目标结合起来：组织的目标使命、核心价值、发展愿景、发展战略、各个部门的目标、单元的目标----我做什么、我在其中能做什么是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中，给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起完成绩效目标，从而共同实现组织的愿景规划和战略目标。不是传统的档案式管理考核绩效管理公示、定级是甲对乙有要求乙要对甲有反馈搞管理不是单向的，不是单行道，而是双向的。甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断的回头报告，这样可以让上司放心你现在在做什么，万一有差错，来得及修正回报细化营运流程岗位职责描述细化体系绩效管理回报执行力是一个系统执行力的三大流程有效执行的要求如何提高执行力转变观念制度保证有效激励合适工具准确角色优化流程有效执行的要求观念决定思路，加强文化建设，提高团队素质，(诚信成本)（一）转变观念制度能禁恶，使想犯罪的人不能犯罪是他律，是外在的约束制度是一个标准（二）制度保证制度应有权威、有可操作性、有可衡量性制度的关键在于执行制度有效执行在于人们的认识、参与制度是与国际接轨的有效法宝制定何种制度受文化理念的支配制度可以使想犯罪的人犯不了罪道德使有机会犯罪的不想犯罪没有激励，大家就没有积极性，没有动力（三）有效激励波音公司善用危机激励的方法来提升整体执行力平衡记分卡（四）合适工具战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察