实战执行力训练营

企业实战执行力训练正能量管理咨询：王聚坤执行力实操体系执行力实操攻略管理到位的“三个管理面”到位铁律M1：确定管理目标和目的M2：进行管理资源的优化配置M3：重点是判断力管理管理高层的重点角色任务M1：确定管理目标的目的•明确管理目标的真实目的：目标不一定是管理的目的•明确为什么而管理，千万不要买椟还珠两家公司的培训目的：•培训完成是目标，目的：将形式做足，现场气氛好即可，不需要解决问题•目的：完成任务，填写一个评估表格就结束了•为什么出台这个制度？制度不是目的。•流程为什么？•为什么做这个广告？做广告是目标•足球比赛：赢球是目标，但不一定就是目的•我们的咨询：对于价值的判断。学术报告与咨询报告的不同•M2：进行管理资源的优化配置•管理资源是表明您是否重视管理目标的试金石•两大管理资源：人员与资金•确保重点项目的重点投入（人员与资金）•管理原则：在决定性的项目和目标集中关键资源•军事案例：拿破仑的奥斯特里茨战役与毛泽东的胜利•管理案例：华为任正非的“压强战术”（国内投标与海外发展）关键资源配置原则•原则1：抓住关键成果领域（关键产品、关键客户、关键时刻－二八法则）•原则2：抓住关键成功要素（关键经营指标、关键经营活动）•原则3：价值三件事法则•原则4：关键限制性要素－什么在拖后腿•原则5：考虑缺乏必要资源的项目后果•杰克·韦尔奇的“数一数二”管理原则•沃尔玛资源配置原则的“抠门”与“大方”•奥柯玛的衰落与万杰的危机M3：重点是判断力管理•决策判断是高层管理者的管理重点•判断失误往往是高层管理失败的祸根•判断力成败：四通的失败与联想的成功•判断力成败：唐万新的失败与汇源的执着•韦尔奇对于问题的判断•格鲁夫对于问题的判断判断力失误的几个关键原因原因1：过度自信原因2：自我实现的诺言原因3：选择性认知原因4：易得性数据偏好原因5：代表性现象归类你看到了什么？——（心灵之图）——游戏1游戏2你来画我们怎样才能具有强大的判断力•保持强烈的危机感：•张瑞敏的20年极限生存•保持强烈的信息获取意识：–韦尔奇每天获取大量信息；领袖参加大量的活动•获取强大的方法论：–知道如何判断问题－战略意识而不是机会意识－日本总裁与美国总裁的比赛•保持狂热的学习能力：－向谁学习？经验变成知识•注意换位思考－东方骑士与西方骑士的决斗杰克·韦尔奇：惟一可持续的竞争优势是比最强大的竞争对手更快地创新并做出改变管理中层的重点角色任务M1：业绩导向：像猎豹一样盯住结果M2：系统谋划：目标清晰的行动安排M3：教练指导：像教练一样带队伍M4：注意力管理：什么是你最关注的M1：业绩导向像猎豹一样盯住结果市场不相信眼泪，更不相信苦劳注重结果：不是强调如何努力M2：系统谋划目标清晰的行动安排根据目标做好谋划是中层管理者的基本功制于事——鬼谷子强调要做好事情，就需要谋略制人而不见制于人——做事利用谋略就可以控制局面而不是被动•%与客户的见面：穿着－语言－行为系统思考在企业内部员工日常行为的系统影响？思考飞机上的故事案例系统思考的重要性系统思考系统的相互影响性巴西蝴蝶与禽流感•丰田管理原则：深解日常事务亲临现场查看必须追溯源头亲自证实资料不断反省改进先列一份完整的事务清单建立一个今天的备忘录文件档案整理你的办公桌把需要的参考资料和数据分出来把杂物从办公桌上挪开每天上午做目录上最重要的事情确定工作效率最高的时间段，并确保这个时间段不受外界干扰学会调整压力M3：教练指导像教练一样带队伍这种角色要求意味着以往那种将时间完全花费在具体管理事务、调节人际关系的管理行为转变为大量的指导行为，对员工进行业务指导的基础上，注重对员工行为与意识的指导，帮助员工找出现状与目标要求之间的差距，分析出现的原因，并针对这些原因制定相应的针对性改进计划，实现公司的战略目标。•教育部属使执行成为习惯•管理者的职能：管人－理事到管人－教人－理事•宝洁快速成长工程•IBM的长板凳制度•新奥的导师制建立系统的教练体制行为辅导技术指导问题解决改进推动猫与老虎的悲哀M4：注意力管理你最关注什么中层的两大关注点：第一关注点：70％在于人，30％在于事。第二关注点：优先事务优先事务根据各类行动的重要性进行时间排序，并寻找优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。一家分公司经理的“忙与盲”思维方式：FIP(firstimportantpriorities)管理一线的重点角色任务M1：创新执行：像罗文一样完成任务M2：遵守规范：职业化前锋的职业化要求M3：解决问题：只有解决问题的知识才是有价值的知识M1:创新执行－像罗文一样完成任务许多执行行为的失败不是行为本身的失败，而是执行者的创新意识不强和缺乏创新造成的误区：无折扣执行就是否定创新关键：教条主义不等于高效执行《加西亚》中的罗文为什么成功？空管人员的行为－某空管站的5分钟问题联邦快递员工的行为《亮剑》反映了什么？联想执行理念：谁距离市场最近，谁最有发言权！M2:遵守规范－职业化前锋的职业化规范永远把公司规范视为不可逾越的权威，逾规不等于勇敢和创新《赢在中国》节目的启示遵守规范比勤劳和智慧更重要方太员工的IP地址事件王力的职业遭遇M3:解决问题－只有解决问题的知识才是有价值的知识永远把问题解决技能作为核心能力，而不是把知识丰富作为追求目标问题处理能力而不是知识智慧决定着职业经理人的价值。马克思的“哲学家与渔夫”故事•泰格林纸的管理文化：•亮剑争赢－亮剑就是要解决问题，而不是展示剑法！•亮剑的目的就是为了赢•日本剑侠宫本武藏的剑道做不到就是不尽职管理到位的“六条管理线”到位铁律第一条管理线：目标计划线•目标不能实现，很多情况下是计划问题•目标与计划的偏离•传统计划的弊端•如何编制有效计划•战略组合与有效计划•计划中的项目组合•计划过程中的有效监控•各层级通过计划进行的衔接执行计划就是具体的执行行动和活动的安排与方案，是经营规划的具体化。典范：GE安排的周计划•计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。•巴顿将军说：•“要花大量的时间为进攻作准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。“在战争中，没有什么不是通过计算实现的。任何缺乏细致、合理的计划的行动都不会取得好的结果。”执行计划的要素1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、计划中的具体项目7、支持资源执行计划的程序目标确定计划提出内部研究向上报批布置任务监督检查决策层集团总目标公司/部门目标下属部门目标个人目标保证措施保证措施目标与计划分解流程自上而下分解目标自下而上制定计划督导层执行层基层员工保证措施保证措施年度业绩汇报年度业绩汇报宣布新目标、举措月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报月度业绩汇报季度业绩汇报季度业绩汇报季度业绩汇报•上半年业绩汇报•计划调整修订•全年业绩总结•批准下一年预算计划计划实施督导体系月度业绩汇报月度业绩汇报1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团各公司一级部门二级部门员工个人GE案例通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰克·韦尔奇管理下的GE’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’000100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’98120GE的业绩考核、检查、干中学、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略规划：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员:事业部负责人，业绩目标责任人业务发展部，市场部咨询公司信息收集咨询公司市场调研公司供应商的资料提供考核、检查、干中学、一直改进和更新中进化建立事业部/责任中心为框架的组织结构GE执行的基本机制组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的执行--年度预算的制定和执行：•预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划•是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。•计算方法：利润成本毛利人均具体预算•自上而下，由下而上，不断深入和完善•与商务战略相一致并与行动计划挂钩•定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（SessionII）考核、检查、干中学、在改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施考核、检查、干中学、在改进和更新中进化业务检查和总结制度：•每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。•部门每周例会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。•每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。•会上应该有非常尖锐的讨论。作用：•高层领导可以直接了解一线情况。•及时总结，迅速提高管理水平。方法：•群策群力Workout•人才发展SessionC•质量运动6-Sigma•1月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operationmanager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。•2月份，公司上下全力实施新战略。•3月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动GE的运行周期•Ｃ阶段：检查实施进度和效果•4月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不署名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅。•5月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：业绩；对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？对所有员工进行表现打分（20％优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。•6月召开公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响。Ｓ1战略规划阶段：提出新举措•7月开始战略规划，会议的主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论。•8月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。•9月第三季度公司执行官会议，主要议题有三个（围绕战略方案）：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。Ｓ2运营计划阶段：落实新举措Ｓ2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划。•从10月份开始，ＧＥ将全球150位高层经理召集在一起召开全球公司级经理会议，主要讨论三个问题：下一年度运营计划的重点；每个运营经理提出关键举措的成功之处；所有业务部门的对话：我们在上一年工作中得到哪些经验与启示。•11月，要求所有业务部门的领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。•12