2战略性薪酬管理

2战略性薪酬管理刘琼[e-mail]一、为什么我们需要薪酬战略？高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较观察：为什么一些企业比另一些企业绩效更好？分析（统计）：绩效更好的企业在人力资源管理实践中相比有什么的特征？理论：如何解释一些企业会有较强的竞争力?为什么我们需要战略管理？竞争优势理论资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产出成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在路径依赖。产业组织学派理论：以迈克尔·波特为代表，提出“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。在《竞争优势》中，波特指出，要想去的“持续地竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。推荐阅读迈克尔·波特《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）《竞争战略》（1980）《竞争优势》（1985）《国家竞争力》（1990）战略性人力资源管理模型如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。总结：正确的战略＋正确的人＝组织的成功战略的三个层次企业战略发展战略（公司战略）经营战略（竞争战略）成长战略稳定战略收缩战略差异化战略成本领先战略集中化战略成长战略与人力资源管理稳定战略与人力资源管理收缩战略与人力资源管理总成本领先战略与人力资源管理差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。差异化战略与人力资源管理集中化战略及其人力资源管理要求将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。案例：上海波特曼丽嘉酒店的目标与管理理念酒店目标：为所服务的高端客户提供卓越的个性化服务，提供达到宾客期望的全球一致的服务水准。员工定位：员工价值观与酒店文化相匹配且有本岗位需要的天赋才能。必须天生喜欢跟人打交道，让客人有宾至如归的感觉，会真心关心尊重他人，从内心到外表都是快乐的，能够发自内心的微笑，为客人营造家庭般的温馨气氛。价值主张：“帮助绅士淑女成功”。“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”“照顾员工，满足员工的需求。其实，人的基本需求都是一样的。”案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理理念与价值主张我们是在做生意，最终目的还是赢利，但我们深刻体会到，只有员工100%满意才会客人100%满意，而只有客人100%满意才会为酒店带来更多的财富。秘诀就在于执行上的持之以恒。我们的首要任务就是关心员工，因为我们所处的是服务行业,而服务来自于人。具体来说，就是我们必须履行给予员工的承诺，即关心、信任、发展员工，以及为他们提供一个舒畅的工作环境，并将此作为高层主管日常工作的重点。关键就在于日常的执行。待遇并不是唯一能够激励员工的因素，如果要排位的话，可能会排在第三或者第四，而员工最在乎的是公司能否提供一个很好的发展前途，是否在意自己。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：招聘晋升招募：从上海以外地方找人才，特别是从英语和专科学校寻找，喜欢招刚毕业的学生而不是从其他酒店过来的员工，用酒店独特的文化去熏陶和感染新员工，从一开始就形成酒店期望的思维模式。甄选：看重的是求职者的天赋和价值观，而不是学历和经验。针对五种不同类型的员工（一般员工、管理级、经理级、总监级和销售人员）设计不同的胜任能力模型对求职者进行评估。总经理参与对每一位在员工的面试，让求职者感到酒店的充分重视。晋升：许多高级职位都是由酒店或集团内部晋升上来的，比例大约是70－80％。1998年1月接管酒店，2008年有60%以上的员工在酒店工作5年以上，超过30%的员工为酒店工作8年以上。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”波特曼丽嘉的薪酬是“市场领导型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月与其他五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。从丽嘉公司到酒店，再到各部门，所有的绩效目标都与公司的目标一致，每个人都是整体的一部分。每位员工都会制定出下一年的达标计划，并由宾客满意度、财务绩效和员工满意度加以衡量。年终奖将取决于这些指标的改进情况。如果这些指标有所提高，那么就能拿到年终奖。这并不是主要的激励因素，但员工的确会因此得到适当的奖励。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：薪酬每年会评出一名“五星奖”员工，获奖者可以选择一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5个晚上，酒店提供往返机票和500美元零花钱。在员工会议上和人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：培训在新员工开始为宾客提供服务前进行两天岗前培训。他们必须了解公司的文化和理念。总经理、高管团队及人力资源部参与这一过程。每一个人都会向新员工阐明丽嘉酒店的信条即服务宗旨是让宾客获得体贴关怀；酒店对员工的承诺即关心每位员工；酒店的20条员工基本守则以及酒店的座右铭。一名有资格认证的培训师对新员工进行30天的培训。新员工开始工作后的第21天进行一次强化培训，并征求反馈意见，请他们指出酒店在今后的深入培训和再认证方面可以如何加以改进。每位员工每年都能获得最少130小时的培训时间，培训内容涉及本部门工作、公司文化、语言和电脑技能等。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：培训每个部门每天上班时先召开一个15－20分钟的列队晨会或简要会议。每天谈20条员工基本守则中的某一条，同一天全球的丽嘉酒店晨会上讨论的都是这条。例如，守则第11条是“时刻保持整洁是每位员工的责任”。全球丽嘉讨论的都是这一条，但用以阐释的例子却可以各不相同。员工从进入公司的第一天起就开始学习这些基本守则，而在此后的每一天里，我们的认识会不断地得到巩固和加强。这也回答了一个问题：我们怎样做到持之以恒。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：员工关系沟通：每周的部门经理会议、每个月的总经理早餐会议、人力资源部和员工反馈会议、每个季度的员工大会以及每年的员工满意度调查。授权：每位员工每次可以最多花2000美元来解决客人的投诉问题。只要理由充分，可以不限次数使用。承诺：2003年非典，4月份入住率从85%下降到35%。先将总经理和高层管理团队的薪酬削减30%，5月份的入住率只有17%到18%，周工作时间降到四天，让员工使用带薪休假。许多单身员工把自己的班点让给需要养家的同事。酒店毫不犹豫地与员工续签了合同，当年的员工满意度达到99.9％。案例：上海波特曼丽嘉酒店的管理实践：高绩效工作系统公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间了解到客人的喜好和需要会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）里。只要客人再次来到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给与关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”中，以告知其他部门的员工客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。二、战略性薪酬管理在企业改革的进程中，企业内部的薪酬制度的改革一直是个不变的主题。从现实因素来看，许多企业在进行薪酬管理制度的改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬管理制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。战略:决定全局的策略薪酬战略VS战略性薪酬管理薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势的薪酬选择，与企业经营战略联系密切。企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。——HenryMintzberg战略性薪酬管理:围绕着企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着眼于战略支持功能。薪酬战略:支持经营战略经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？整体薪酬制度如何帮助我们获胜？哪些薪酬决策是战略性的？薪酬目标&四种基本薪酬决策薪酬战略（目标）薪酬结构（内部一致性）薪酬水平（外部竞争力）薪酬激励（反映员工的贡献）薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）案例：星巴克公司如何进行战略性薪酬决策？咖啡豆进口商时髦的咖啡屋规模扩大薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体环境中的文化约束和法规约束？内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？员工的奉献：加薪的根据是什么——是个人或团队的业绩，还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨，个人需求增加或者经营单位的绩效？薪酬管理：薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬高一点。星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。如何形成薪酬战略？1.评价薪酬含义文化和价值观社会环境，经济形式，政治环境全球经济压力员工，工会需要其他人力资源制度2.使决策与薪酬管理战略相适应薪酬目标内部一致外争员工奉献薪酬管理3.实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略4.重新评价适应性根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整设计好的薪酬战略是否能增加竞争优势？价值增加薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现。差异化薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效？企业经营战略与薪酬体系之间相互适应薪酬与人力资源其他活动之间相互适应薪酬体系如何实施设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？企业战略的两个层次：企业的发展战略或公司战略:决定企业扩张、稳定还是收缩企业的经营战略或竞争战略:决定如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。一、发展战略与薪酬管理成长战略关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。稳定战略强调市场份额或者运营成本收缩战略面临严重经济困难而希望缩小经营业务公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度薪酬战略与公司战略相匹配二、竞争战略与薪酬管理创新战略产品的创新以及产品生