2连锁企业的经营决策与战略

情景引入“一炉百年火，铸成全聚德；天下第一楼，美名遍中国。”始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业、年营业额5亿元、年接待顾客500余万人次、总资产6亿余元、无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。随着市场经济的建立，社会环境在变化，经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?这已成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的已寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?要解决以上问题，单靠懂得一家单店的经营是远远不够的，需要企业的决策者以发展的眼光、战略的思维高瞻远瞩，从长远考虑重新规划企业的经营战略。连锁企业的经营决策与战略连锁企业的目标选择与市场定位连锁企业的经营战略连锁企业的竞争战略连锁企业的发展战略连锁企业的运营战略战略及战略管理什么是战略？战略怎样形成？沃尔玛战略是什么？战略1：基本的组织使命、目标的形成；实现它们的政策和程序策略；以及保证战略实施以达到组织目标所需的方法第一节战略及战略管理战略2：一个组织制定目标并设法实现目标的过程沃尔玛中心战略思想：服务顾客，追求卓越什么是“战略管理”？企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标正确落实．并使企业使命最终实现的一个动态过程。该过程主要包括三个关键部分：一是战略分析——了解组织所处的环境和竞争地位；二是战略选择——对可行性战略方案进行评价和选择；三是战略实施——采取一定措施实现预期战略目标。经济政治法律社会文化自然技术人口宏观环境供应商营销中介顾客竞争者公众本企业微观环境•竞争者分析的例子想满足什么欲望？（一般竞争）买什么样的汽车（行业竞争）买什么品牌的国产中档轿车？（品牌竞争）用什么产品满足行的欲望和需求？（形式竞争）欲望竞争因素衣食住用娱乐运动休闲类别竞争因素摩托车自行车轿车：国产高档国产低档进口高档进口中档进口低档神龙富康一汽捷达上海大众一汽奥迪行汽车国产中档产业竞争者现存公司间的竞争买方侃价能力潜在竞争者替代品或服务的威胁买方替代品供应商卖方侃价能力潜在竞争者威胁波特五种竞争力结构模型SWOT法：企业自身优势（Strength）劣势（Weakness）营销环境威胁（Threat）机会（Opportunities）SWOT分析法内部因素外部因素优势（S）劣势（W）机遇（O）SO战略WO战略威胁（T）ST战略WT战略第二节连锁企业的目标选择与市场定位一、连锁企业目标市场分析二、连锁企业目标市场的选定三、连锁企业的市场定位目标市场分析目标市场的选定市场定位1、确定细分变量和细分市场信息2、勾画出给分市场轮廓3、评估每个细分市场的吸引力4、选择目标细分市场5、为每个目标细分市场确定可能的定位观念6、选择、发展、沟通所挑选的总体观望观念一、连锁企业目标市场分析（P47）（一）目标市场细分1．消费者市场细分法2．依照地理位置的人口细分法（二）目标市场的消费者心理和行为分析二、连锁企业目标市场的选定麦当劳的目标市场：1.孩子与家庭2.少年3.青年4.其他三、连锁企业的市场定位•1.企业给国内外政府、银行等机构的印象•2.企业给行业内及相关企业的印象•3.企业在消费者心目中的位置•案例1•创办于2006年的“职达求职旅社”，在全国几个大城市设有连锁分店，这家旅舍以大学生求职群体为主要客户群体，不仅旺季的客房床位供不应求，部分门店更创下了近40%的利润率，与当前利润持续下滑的经济性连锁酒店形成鲜明对比。职达做过一项专门的调查，为了谋求较为满意的工作，中国高校学生在毕业前一年左右就开始奔走于北京、上海、广州等经济发达城市参加各种招聘会，参加企业的笔试面试等。每年全国有500万应届大学毕业生，加上历届待业和跳槽者，每年有近1000万的大学生奔波在外。这些学生求职者一般经济比较窘迫，奔波求职的经历又比较漫长，因此他们很难有能力支付在一般酒店的长期住宿费用。对酒店行业而言，这其实是一个蕴藏着巨大需求，但过去少有人注意的细分市场。职达求职旅社就是瞄准了这一市场。日本为老年人开便利店•为吸引新的顾客群，日本便利店经营商在日本冈崎市开设了第一批专为老年人服务的便利店。便利店的顾客群通常为二三十岁的年轻人，便利店之间的竞争十分激烈，许多商店生意不佳。•便利店经营商于是另辟蹊径，将新的目标客户群瞄准日本老年人，在日本各地少量开设专门为老年人服务的示范便利店。在这些便利店中，有专门为老年人设计的休息空间，放有桌子、液晶电视和按摩椅等。老年顾客购物之余，可以在此处自由地吃东西、聊天。货架之间的空间更大，方便老人推购物车行走。商店中卖的多为老年人偏爱的商品。便利店中所有的价格标签都是大号的，便于老人辨认，同时还配备有血压计。这项服务大受欢迎，老年便利店的营业额增长了５０％。第三节连锁企业的经营战略连锁企业经营战略包括：企业运营战略企业发展战略企业竞争战略一、连锁企业运营战略对运营中的各个环节确定目的标准、制定管理制度、确定经营规模、控制产品质量等问题而制定的长期运营规划。连锁企业运营战略规模经营战略在保证单店质量的情况下扩张规模，实现规模经济顾客满意战略充分认识顾客价值；树立顾客第一的经营理念；提高整体服务水平.标准化、专业化战略专业分工、制度明确、统一标准、最大限度提高工作效率企业形象战略塑造连锁企业形象连锁企业形象战略•CIS战略：•CIS在发展的过程中不断得以完善，逐渐形成了CorporateIdentitySystem，即“企业的识别系统”，即人们通常所说的CIS战略。CIS战略最早起源于第一次世界大战前的德国AEC公司。他们在系列电器产品上采用了彼得·贝汉斯所设计的商标，使这一商标此后成为该企业统一视觉形象的CI雏形。1933年至1934年，由英国工业协会会长弗兰克·毕克负责规划的伦敦地铁，在设计政策与识别上也称得上是世界经典之作，第二次世界大战以后，欧美各大企业纷纷导入CI。1951年，美国国家广播公司NBC在各媒体广泛运用由高登设计的巨眼标志。而可口可乐醒目的红色与波动的条纹所构成的“COCA—COCA”标志为他树立起了风行全球的品牌形象。1970年，日本东洋工业马自达（MAZDA）汽车第一个在日本运用CI之后，大荣(DAIEI)百货、伊士丹（ISETAN）百货等企业纷纷仿效。70年代，中国台湾开始萌发CI。1985年以后，在中国的公共关系正向纵深方向发展的过程中，CIS战略也悄然而至，并由广东神州燃气具联合实业公司最早导入。1993年以后，中国各地企业开始对CIS战略有了全面的认识和理解，在塑造企业整体形象中得以运用并取得了成效。CIS战略一般由三大要素组成：理念识别理念就是指企业的经营管理的观念，也是CIS战略的核心.活动识别活动识别是企业动态的识别形式，企业的各种活动要充分体现出企业的理念，这样才能塑造出良好的企业形象视觉识别视觉识别是企业的静态识别形式，企业的标志、标准色是通过视觉系统将企业的形象传递给大众的。AMindIdentityCVisualIdentityBBehaviorIdentity二、连锁企业发展战略连锁企业根据其特点和经营模式，针对连锁企业发展过程中的发展资金、发展方向、发展方式、速度及风险规避等问题制定的一种连锁企业战略。1、发展的资本战略自由资金积累、股票筹资、贷款、风险投资兼并重组。2、扩张发展方向战略市场扩张、业态扩展、行业扩张、区域扩张、国际扩张、纵向一体化。3、扩展方式战略直营扩张、兼并、特许加盟4、扩张速度战略缓慢、稳健、快速三、连锁企业竞争战略连锁企业在企业经营环境中突出自己的企业优势，弥补自己竞争劣势，强占市场，规避或克制竞争对手经营战略。机会威胁的综合分析与对策威胁水平大小大小机会水平风险业务理想业务困境业务成熟业务扬长避短抓住机会作为常规转移/减少目标集聚战略差异化战略成本领先战略产品服务形象成本控制规模经济自有品牌技术革新地区顾客产品竞争战略案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。*进货成本控制*物流成本控制*其它费用控制成本领先战略应用成本领先战略的盲区◆成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。◆成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础--忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。案例：美国诺顿百货公司美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”差异化战略应用差异化服务战略的误区◆任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。◆任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。案例：反潮流购物广场反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是UrbanOutfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自由思想的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。目标聚集战略应用