3 企业使命与战略目标

1企业使命与战略目标一、企业愿景、使命和价值观二、企业战略目标体系的制定2一、企业愿景、使命和价值观德鲁克：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。3在企业经营管理过程中，管理者需要解决三大问题：1.我们要成为一个什么样的企业？（公司的战略愿景）2.公司竭尽全力所要进入的事业是什么？（企业所从事业务范围，即企业使命）3.公司在发展过程中要遵循什么原则？（价值观）企业高层管理者要思考的三大问题4愿景、使命、价值观与企业战略行动计划战略方案战略目标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念衡量战略成果决策纲领具体行动安排企业文化的核心企业战略的总纲三个常被忽略的问题5公司应认真研究的三大战略性问题年份竞争定位公司现状1988愿景如何评价公司的资源与能力，明确公司的市场地位与竟争地位？作为目前一家以XX为核心主业的矿业生产企业企业，公司应该确立什么样的愿景，如何确立未来3-5年的发展目标？为了实现公司的愿景目标，应该建立怎样的市场战略、产品战略、业务组合、技术核心能力、资源配置、人才队伍？2009通过研究公司的发展历程，研究公司形成的竟争优势和竟争能力，企业文化对未来的发展有何借鉴？20206公司应该树立什么样的愿景与目标？我们将成为一个什么样的公司？7TCL公司TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。8肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。海尔集团的愿景和目标9联想集团的愿景目标“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”高科技的联想、服务的联想、国际化的联想2010年进入世界500强10蒙牛集团的愿景与目标2003年：中国乳业领导品牌2010年：世界乳业领先品牌愿景：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。11使命远景战略列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用如何获得持续的竞争优势？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发展成什么样？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？关于企业使命与愿景的讨论（一）使命领导愿景，愿景决定战略。12关于企业使命与愿景的讨论（二）企业愿景是企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某些确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。愿景统领使命和战略从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。13愿景是公司发展的最终目的，是其对长期发展战略目标的重大预见性认识•愿景指出了公司存在的根本理由•愿景代表公司对未来的雄心壮志•愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗•愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望14要素总体目标责任业务范围核心能力高层次的业绩考核展开后的典型问题•公司肩负什么使命？坚持何种理想？•公司与其它企业有何不同？•公司对哪些人负有责任？•公司分别将承担什么样的责任？•从事哪些产业？•参与哪些细分产品市场？•在哪些地区开展业务？•为实现目标公司应该具备哪些核心能力？•公司以何种方式参与市场竞争？•实现愿景的量化指标是什么？•期望的年均增长率？构成愿景的五大要素15愿景存在形式每个公司都有自己的愿景•无论公司大小•无论在哪个国家•无论是何种行业但其存在形式不拘一格•有的被明确的提出来，有的则印在员工心里•有的简单，有的复杂•有的很朴素，有的很华丽•有的是一句话，有的是一座雕塑16愿景例示（一）联合利华Tomeettheeverydayneedsofpeopleeverywhere我们旨在满足各地人民多种多样的日常需要。17愿景例示（二）美国通用电气公司Webringgoodthingstolife.我们为您的生活带来美好事物。18IBMisnotsellingproducts.IBMissolution.四海一家，解决之道。愿景例示（三）美国国际商用机器公司19Webelieveoutfirstresponsibilityistothedoctors,nurses,andpatients,tomothersandallotherswhouseourproductsandservices.Weareresponsibletothecommunitiesinwhichweliveandworkandtotheworldcommunityaswell.我们认为我们首先要对医生、护士、病人、母亲和其他使用我们产品和服务的人负责。对于我们生活和工作的社区以及整个地球村，我们同样负有责任。愿景例示（四）美国强生公司20愿景没有正确与谬误之分，但有高下之别愿景很难评价其正确与谬误•因为它代表抱负、愿望等等主观的东西但不同的公司的愿景却有高下之别•公司的愿景是统一的还是各持一词•是基于事实基础，还是一种无根据的假想•是清晰的，还是含糊的•是完整的，还是残缺的•是人人皆知，还是档案柜里的文件21清晰的愿景能为公司创造效益愿景可以驱散公司内部的陈腐守旧观念和落后思想愿景为公司重新指明了前途方向，有利于增强员工对现实和未来的信心愿景使公司有别于竞争对手愿景使公司和顾客的关系更加牢固愿景能够树立公司鲜明的社会形象愿景可以增加公司内部的凝聚力愿景可以为公司吸引到富有事业心的外部人才22模糊的愿景则会损害公司利益不清晰的愿景使公司的行为缺少指针，各行其事不新鲜的愿景使公司继续保持陈旧落后的观念，无法适应环境变化不统一的愿景将增加公司内部思想和行为冲突的可能性低估的愿景使公司丧失发展机遇，束缚公司发展高估的愿景反而会损害员工士气，打击信心得不到贯彻的愿景会使管理层的想法得不到员工行动的支持23清晰的愿景目标1.确定愿景目标框架2.确定愿景目标的事实基础3.形成供选择的方案4.回顾供选择方案，确定愿景目标5.沟通及实施愿景目标•定义什么是愿景目标/任务•定义愿景目标/任务的5个关键构成因素•比较其他公司是如何看待愿景目标/任务的•外部分析：产业趋势，供/求关系发展•内部分析：公司概况，业绩表现概览•管理层的信念•目前的战略表述•评估距愿景目标的差距，确定关键讨论领域•组织自下而上的讨论,以-形成供选择的方案-指出最佳方案•制定方案模式供讨论用•处理研讨会结果•浓缩方案简表•自上而下的讨论，作出决定•记录最终结果•用愿景目标决定战略及组织发展•把愿景目标的沟通作为变革的一部分•把公司愿景目标宣言材料大量分发给公司全体员工以及相关企业愿景与目标的确定必须是一个系统化的有公司高层管理人员的参与过程。24HP的使命1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。变化：产品，活动，激励性等。关于使命25麦肯锡的使命麦肯锡公司一贯秉持的双重使命是：协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进，同时建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。顾客：工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营机构和政府组织；产品/服务：协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务；市场：全球；技术：科学的管理方法和各行业的专业知识；生存、发展与盈利水平：70年历史，20%增长率等；自我概念：客户最忠实的朋友，是人才的摇篮和宝库；公众形象：第一流战略咨询公司；对雇员的考虑：选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流的人才。26价值观在完成使命、达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高准则和依据价值观是公司面临选择时决定优先次序的基本出发点正确的价值观可以指导员工的行为，并且改善企业对外部环境的适应力和内部协调性27制定价值观的关键点：从文化、员工、道德、质量、服务等方面入手。核心价值观一般以3~6条为宜，如果企业列出的价值观超过6条，那么可能没有抓住居于核心地位的价值观，也不容易被人铭记在心。核心价值观不需要理性的或外在的理由，他们不随趋势和时尚的变化而变化，完全是内在的东西。核心价值观关键不是其内容，重在身体力行。价值观28关于价值观“科技以人为本”——Nokia“专业进取，尊爱至诚，锲而不舍”——爱立信“以“公平、和谐和合作、礼貌与谦逊、为更美更善而奋斗和心存感谢”——松下公司29关于价值观HP的价值观信任和尊重个人追求卓越的贡献与成就在商业活动中坚守诚实与正直靠团队精神达到共同目标鼓励灵活性和创造性30关于愿景、使命、价值观3M公司3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了60,000多种高品质产品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾196亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”之一。31关于愿景、使命、价值观3M公司核心价值创新、有用、可靠；尝试并允许失误；尊重人并给他们所需要的空间核心使命：创新性地解决未解决的问题323M的例子——激励进步的机制15%规则——技术人员可以将15%时间用于自己选择与感兴趣的项目25%规则——每个部门需要在最近5年内的新产品上产生25%的销售收入“金阶”奖——颁发给成功的企业内创业者“种子拨款”——内部风险基金技术共享奖：颁发给开发新科技并成功地与其他部门分享的人33“CarltonSociety”——技术贡献荣誉成员“自企业”机会：运营新产品机会双重阶梯：技术、管理的双重职业阶梯新产品论坛：部门分享新产品技术论坛：交换新观点与发现解决问题团队：为顾客解决特定问题团队高影响项目：短期内每个部门优先将1-3个推向市场小而自治的部门和单位利润分享3M的例子——激励进步的机制34关于愿景、使命、价值观原景——“成为中国