31商业网络与连锁扩张战略

Companyname3.1城市商业网络与扩张战略学习目标1．城市商业网点规划的理论基础2．城市商业网点规划的主要内容3．连锁企业网点扩张战略引入案例：麦当劳的选址心经规划数据20年与大型商场为邻选址、选址、选址一、城市商业网点规划的理论基础商业经济学理论城市经济学理论空间经济学理论城市规划理论商业经济学商圈理论消费者行为学城市经济学城市经济的基本理论，如城市概念，城市化，城市规模、类型、性质、功能、地位和作用；城市经济产生和发展的基础、条件、过程、特点，以及在各种生产方式下的表现；城市经济的外部关系，城乡对立运动及其规律；城市经济的内部结构、空间结构和经济关系；城市中的公共经济、市政建设和城市财政；其他城市经济问题，如城市住宅、土地、交通和就业等。空间经济学空间经济学是在区位论的基础上发展起来的多门学科的总称。它研究的是空间的经济现象和规律，研究生产要素的空间布局和经济活动的空间区位。经济系统内生的循环累积因果并系决定了经济活动的空间差异；即使不存在外生的非对称冲击因素，经济系统的内生力量也可以促使经济活动的空间差异；在某些临界状态下经济系统的空间模式可以发生突变；空间经济学第二个突出的特征是区位的粘性，也就是“路径依赖”；人们预期的变化对经济路径产生极其深刻的影响；产业聚集带来聚集租金。城市规划理论城市规划是指根据城市的地理环境，人文条件，经济发展状况等客观条件制定适宜城市整体发展的计划，从而协调城市各方面发展，并进一步对城市的空间布局、土地利用、基础设施建设等进行综合部署和统筹安排的一项具有战略性和综合性的工作。二、城市商业网点规划的主要内容商业网点空间布局规划商业业态发展规划商业网点空间布局规划宏观层面—确定城市商业中心等级体系中观层面—商业街区的空间布局微观层面—大型商业网点布局商业业态发展规划批发业发展规划零售业发展规划城市商业网络规划案例—石家庄三、连锁企业网点扩张区域扩张战略，就是网点空间布局战略。区域扩张战略模式主要有三种模式：渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。1．渗透模式渗透模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益目的。（一）连锁企业网点扩张战略渗透模式的具体操作方式有两种：◆一种是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。◆另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。可以降低连锁企业的广告费用。可以提高形象上的相乘效果。节省人力、物力、财力，提高管理效率。可以提高商品的配送效益，保证及时送货。可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。渗透模式的优势：渗透模式的风险：◆采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。◆由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。2跳跃模式跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。跳跃模式的优势：可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险：采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象。跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。广度渗透度跳跃式渗透式结合式华联综超上海华联上海联华物美超市（二）网点扩张路径连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。由于这四种路径各有优势和风险，企业必须对即将进入的市场进行深入研究，结合自身具体情况选择最适合的路径。当然，企业也可以在一个时期同时运用四种路径加速扩张，这需要高超的资源整合能力和运作能力。1．自建自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门店，通过自身力量逐步拓展市场。优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。2．并购并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速度也会加快。风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。3．加盟加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营活动。优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和经营积极性，可以提高成功率。风险：加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的企业形象。4．合作合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式进入新市场，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地区市场。优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双方是在平等的位置上谋求双赢。风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。沃尔玛收购好又多2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又多商业发展有限公司(BounteousCompanyLtd.)35%股权,此前沃尔玛在中国拥有73家门店，并购好又多之后，沃尔玛在华门店数量一下子增至174家。沃尔玛在中国的业务借助收购好又多赶超家乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领先于沃尔玛，2007年在国内拥有90家门店。2007年2月27日，在获得商务部批复后，沃尔玛正式宣布收购Boun-teousCompanyLtd.(简称BCL)公司35%的股权。据悉，好又多超市正是BCL公司的全资子公司。这一消息的确认，使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定。不过，好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。有知情人士透露，在好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店，为此，沃尔玛并购好又多分成两次收购。不同于之前传闻10亿美元的收购代价，沃尔玛整体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权，之后又支付3.76亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议，2010年2月底前，在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付3.2亿美元，收购余下股份。然后在2010年底之前，完成收购实现合并报表。“其实，沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年，好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改等，满足上述整改条件后，沃尔玛才支付全款，完成最终收购。”某知情人士透露，沃尔玛是以规范运营著称的公司，他们设定的这一“满足条件”，显然是对好又多复杂的产权关系有所“保留”。然而，好又多的复杂产权关系可能远超过沃尔玛原先三年的整改期限。有原好又多内部人士向记者透露，该公司创始人于曰江在当初扩张门店的过程中，运用了许多不正当手法，这使其违规开店情况相当严重。从现有披露的资料来看，沃尔玛对好又多的整合并不顺利。记者调查获悉，在投入数千万元后，好又多深圳红岭店、广州天利以及广雅店已先后按照沃尔玛标准进行改造，并重新翻新“好又多”标识。但转型后的好又多业绩比转型前减少近30%，“改造期限生鲜食品缩减，改造后部分商品的价格较之前提升，这使消费者逐渐分流到附近的家乐福和百佳超市。”广州好又多一位员工向记者透露。与此同时，好又多先后发生多次人事变动，沃尔玛派驻参与整合工作的管理层孟永明、张韧等人已相继离职。7-11在大陆的经营权分割1927年，美国人杰佛逊·格林创立南陆公司，旗下杂货店在零售冰品的同时，也出售牛奶和鸡蛋。其7-Eleven的名称源于1946年，标榜营业时间由早7时至晚11时，一周七天营业。上世纪60年代，美国7-Eleven以出让品牌及管理经验的特许加盟形式经营。日本伊藤洋华堂于1973年获得7-Eleven模式在日本的发展权。上世纪90年代，美国7-Eleven无奈地破产重组。日本伊藤洋华堂收购了这家美国公司72.7%的股份，最初取得7-Eleven日本经营权的日本伊藤洋华堂公司，旗下子公司日本7-Eleven，现今已持有美国7-Eleven公司95.4%的股权。对伊藤洋华堂而言，拥有13亿人口的中国，是一个再好不过的市场。日本7-Eleven社长村田纪敏曾公开表示，该公司的海外扩张中心将是市场广阔的中国。正是因为伊藤洋华堂集团对中国市场的青睐，令其难以在7-Eleven北京、上海经营权之间达到市场和利益的平衡，而一直纠葛。最终，伊藤洋华堂将自己的市场选在了包括天津及河北在内的北京地区，上海则让给了台湾统一，华南地区的经营权则由香港牛奶公司获得。授权经营的柒-拾壹（北京）有限公司目前由株式会社7-Eleven日本和北京首联商业集团有限公司以及中国糖业酒类集团