中华讲师网-宋联可：人力资源管理

主讲人：宋联可博士人力资源管理老师介绍人力资源心理学老师南京大学商学院博士美国密苏里大学访问学者5D研究院院长爱“心”教育联盟爱心大使培训旗舰店网站首席培训师多家大中型企业管理顾问清华、北大、人大、威尔士客座教授中文、英文MBA与总裁班核心课程讲师国内知名网站专栏作家教育培训公益元年启动仪式场外主持（CCTV影响力对话、东方卫视、第一财经等媒体报道）2013年中国十强人力资源老师第3名、中国百强讲师第67名2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师人力资源概念“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。美国学者伊万·伯格（Lvanberg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力技能和知识。人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊（RaymondA.Noe）在《人力资源管理：赢得竞争优势》中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任HR经理的新定位提供服务沟通信息协调关系培育文化战略决策#胜任力模型胜任特征（Competency）的概念可追溯到古罗马时代当时人们通过构建胜任剖面图（CompetencyProfiling）来说明“一名好的罗马战士”的属性。胜任能力的应用起源于20世纪50年代初美国国务院选拔外交官，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型。胜任力胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。胜任能力模型胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。构建胜任力模型确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6•根据愿景确定战略/商业目标•定义绩效标准•一般经理•优秀经理•一般员工•优秀员工•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组•访谈结果编码•调查问卷分析•确定competency项目•确定等级•描述等级•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组分析和确定competency的过程胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。#选拔的步骤与方法-C4从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即细选；第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2、笔试；3、面试；4、情境模拟测试；5、心理测试；6、背景调查7、体检。*面试行为描述面试BD（Behaviordescription)：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。STAR面试法S———Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。T———Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。A———Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。R———Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果可以采用的方法：•沉默•少的、简短的鼓励•重复提问•交流式的追问——跟进对有怀疑的部分可以采用正弦曲线法最好的是什么？最差的是什么？背景……结果……克服假行为事例练习*情境模拟测试定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法。形式：无领导小组讨论、即席演讲、公文处理测验、工作样本技术、角色扮演、管理游戏等。*心理测试心理测试的实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。认知测验成就测验：斯坦福成就测验智力测验：斯坦福－比奈智力测验性向测验：一般性向测验GCT、特殊人格测验态度测验：Likert态度量表兴趣测验：爱德华爱好测验性格测验：卡特尔16项人格测验；5D性格测试心理测试品德测验：雷斯特道德测验5D模型（FiveDispositionModel）“5D模型”是“五类性格模型”（FiveDispositionModel）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：感性——理性；内倾——外倾五类性格：金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。更多5D模型知识：blog.sina.com.cn/songlianke5D性格测试每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。5D性格测试12345A热情奔放感情丰富关注自我冲动急躁充满幻想B充满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析C温顺和群谦虚腼腆固执坚持脾气随和实际现实D沉默寡言从容不迫放松稳定自我控制善于分析E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变5D性格测试678910A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜行动力强追求成就C保守顺从乐于助人坦诚直接遵守纪律勤奋工作D埋头实干信任他人精明机智细心睿智有上进心E宽宏大量诚恳谦虚温厚善良严格自律坚定信仰5D测试答案回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：更多问卷与答案：blog.sina.com.cn/songlianke选择项目A-火B-金C-木D-水E-土数量五行性格火金水木土外倾内倾感性理性#工作岗位调查的概念和内容-C4工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者常规工作多脑力工作者管理职位同职位人员多工作岗位调查方法常用工作岗位调查方法比较#工作岗位分析-C4工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。工作说明书工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。撰写工作说明书应注意：根据公司的具体情况制定文字简单明了内容越具体越好避免形式化不断修正和补充#工作岗位评价-C4（选学）工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。#绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。#绩效管理系统设计的四阶段法-C1、定义绩效2、绩效考评3、绩效反馈4、绩效改善#选择绩效指标的原则-C针对性原则科学性原则明确性原则绩效考核指标划分-C按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。绩效指标权重设定经验指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30％（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于5％（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）#绩效考核方法（选学）绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法•绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法#常见的考评错误1234512345Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应常见的考评错误1234512345对比错误居中倾向常见的考评错误过宽或过严倾向面谈过程要点我们存在的问题面谈准备自我评估，员工自我参与收集有关资料面谈实施员工放松正面积极的氛围60%～70%听开发性的问题实施跟进走动管理鼓励员工积极的跟进检查三明治法则#绩效面谈过程如何进行绩效反馈面谈建立并维持彼此信赖清楚地说明面谈的目的在平等立场上进行商讨倾听并鼓励部属讲话不要与他人做比较重点在绩效而非性格重点在未来而非过去优点与缺点是并重勿将考核与工资混为一谈以积极的方式结束面谈5D赞美术火金水木土外倾内倾感性理性虚心求教以柔克刚以小见大旁敲侧击穿针引线推测联系投其所好戴高帽子察言观色求同存异5D批评术火金水木土外倾内倾感性理性先扬后抑泼水激将避重就轻避实就虚换位思考责己感人嬉笑怒骂杀一儆百恩威并施自我教育改进员工绩效的具体程序和方法-C31、分析工作绩效的差距与原因。分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。2、制定改进工作绩效的策略。预防性策略与制止性策略。正向激励策略与负向激励策略。组织变革策略与人事调整策略。#培训子系统的基本功能-C4培训需求分析培训规划培训组织实施培训效果评估#培训分类-C41、岗前培训2、在岗培训3、脱产培训#常见培训形式1、课堂培训2、现场培训3、自学#培训效果的四级评估-C21、反应评估反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。2、学习评估学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。3、行为评估行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。4、结果评估结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司