中华讲师网-宋联可：非人力资源的人力资源管理——如何选、用、育、留人

主讲人:宋联可主讲人：宋联可博士非人力资源的人力资源管理——如何选、用、育、留人主讲人:宋联可课程启动用心享受培训开放心态参与跟上课程思路遵守作息时间关闭手机铃声团队讨论形象展示主讲人:宋联可人力资源概念“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。美国学者伊万·伯格（Lvanberg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的技能和知识。郑绍濂（1995）认为，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。主讲人:宋联可人力资源管理美国著名人力资源管理专家雷蒙德A诺伊（RaymondA.Noe）在《人力资源管理：赢得竞争优势》中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及的各种政策、管理实践以及制度。加里·德斯勒（GaryDessler）在《人力资源管理》中认为，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。主讲人:宋联可人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任主讲人:宋联可人力资源管理新趋势员工是HR部门客户动态目标管理盛行契约更加重要外包服务持续升温战略地位上升，管理责任下移主讲人:宋联可如何选、用、育、留人？主讲人:宋联可一、胜任力胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。主讲人:宋联可二、选拔的步骤与方法人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即选；第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2、笔试；3、面试；4、情境模拟测试；5、心理测试；6、背景调查7、体检。主讲人:宋联可1、材料筛选法申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。个人简历分析可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策。招聘申请表确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性；申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题。应聘者的推荐材料可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。主讲人:宋联可2、笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。主讲人:宋联可3、面试的基本程序面试的准备阶段制定面试指南面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分方法准备面试问题确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表培训面试考官面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确定阶段结束阶段面试的总结阶段综合面试结果面试结果的反馈面试结果的存档面试的评价阶段主讲人:宋联可面试提问的类型面试提问的类型开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问式提问确认式提问举例式提问主讲人:宋联可面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意语言沟通主讲人:宋联可4、情境模拟测试工作样本技术：要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动。主讲人:宋联可5、心理测试应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。主讲人:宋联可人格测试：5D性格“5D模型”是“五类性格模型”（FiveDispositionModel）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：感性——理性；内倾——外倾五类性格：金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。可在宋联可博客找到多套测试题与答案（blog.sina.com.cn/songlianke）主讲人:宋联可每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。人格测试：5D性格主讲人:宋联可人格测试：5D性格12345A热情奔放感情丰富关注自我冲动急躁充满幻想B充满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析C温顺和群谦虚腼腆固执坚持脾气随和实际现实D沉默寡言从容不迫放松稳定自我控制善于分析E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变主讲人:宋联可人格测试：5D性格678910A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜行动力强追求成就C保守顺从乐于助人坦诚直接遵守纪律勤奋工作D埋头实干信任他人精明机智细心睿智有上进心E宽宏大量诚恳谦虚温厚善良严格自律坚定信仰主讲人:宋联可人格测试：5D性格回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：答案及性格分析，请见老师博客选择项目ABCDE数量主讲人:宋联可人格测试：5D性格火金水木土外倾内倾感性理性主讲人:宋联可6、背景调查背景调查的原则只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。主讲人:宋联可7、体检不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。主讲人:宋联可三、选用的原则和注意人员录用的原则因事择人原则任人唯贤原则用人原则严爱相济原则最终录用决策应注意尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备主讲人:宋联可如何选、用、育、留人？主讲人:宋联可一、岗位相关概念任务(task)：是为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。(position)：是指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。职业(occupation)：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。主讲人:宋联可二、工作岗位调查的方式1、面谈。2、现场观测。3、书面调查。4、技术会议法。5、结构调查表。6、法。7、关键事件法。8、设计信息法。9、活动记录法。10、档案资料法。主讲人:宋联可三、工作岗位分析工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。工作岗位设计的基本原则明确任务目标合理分工协作责权利相对应“因设岗”是设置岗位的基本原则。主讲人:宋联可四、工作岗位评价工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。工作岗位评价的原则对岗不对人参与评价公开主讲人:宋联可五、绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。主讲人:宋联可六、绩效管理系统设计的四阶段法1、定义绩效定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。2、绩效考评制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。主讲人:宋联可3、绩效反馈让员工正确地认识自我、评估自我。说明员工达到组织所期望的标准的程度，不足之处经过分析成为有针对性的培训需求。使上级更了解下属，给予适当、明确的指导。4、绩效改善绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。主讲人:宋联可七、绩效管理涉及五类人员考评者被考评者被考评者同事被考评者下级企业外部人员主讲人:宋联可考核关系被考核者（部门/个人）满意度评价满意度评价考核沟通民主管理委员会人力资源部考核者（直接管理者）相关部门相关部门主讲人:宋联可八、选择绩效指标的原则针对性原则科学性原则性原则主讲人:宋联可绩效考核指标划分按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。过程型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。工作结果型的绩效考评指标无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。主讲人:宋联可绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。主讲人:宋联可九、绩效考核方法绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、导向型考核方法4、战略导向型考核方法主讲人:宋联可1、结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法1.1比较法1.2强制分布法1.3量表评定法主讲人:宋联可1、结果导