3供应战略与供应结构

采购管理与库存控制郑州大学管理工程系刘会新2011-2012学年战略采购管理1.自制与外购决策2.供应商队伍的优化3.采购策略——克拉利奇（Kraljic）矩阵4.供应结构和设计一、自制外购决策自制-外购决策–交易成本经济学–资源基础理论企业边界原材料制造装配零售原材料制造装配零售原材料制造装配零售交易成本理论的假设假设描述有限理性企业局部认为最优的解决方案往往从全局的角度是次优的机会主义并非所有的参与者都是机会主义者，但是由于他们受到有限理性和不确定性的限制，区分他们谁将进行合作和谁将进行投机很困难。资产专用性资产专用性考虑某项特殊资产对某一关系的专用程度。专用性资产的风险在于，如果合同或合作关系一旦提前终止，资产的生产价值不能全部转移。威廉姆森把专用性资产分成了四种类型：地理位置专用性、实物资产专用性、人力资产专用性和委身式资产专属性。高度资产专用性的关系在理论上会提高机会主义的可能性。就这一点而言，企业可能选择整合全过程，而不是接受开放市场带来的风险。不确定性不确定性成本由事前成本、环境成本、事后成本和行为成本构成。面临高度不确定性环境的企业，随着关系发展，将会面对高度复杂的先验合同协议或很高的重新谈判成本。当企业合作伙伴的行为不确定时，企业则会面临事后成本。TCE认为，不确定性高的企业倾向于采用层级结构。交易成本理论与自制外购决策交易特征行为特征交易成本的水平自制或外购？交易成本交易成本定义为规划、适应、协调和维护的成本。供应管理者将参与寻找合适的供应商、从候选名单中选择供应商、与选中的供应商谈判和制定合同，并确保供应商的货物符合规格和按时送达。这些都是交换的交易成本自制或外购的交易成本曲线资产专有性/不确定性管理成本外购的交易成本自制的交易成本资源基础论RBV的基本假设是：资源是异质性的(受供给的限制)和天生就具有不同水平的“效率”。–不可模仿性–不可替代性–不可移植性资源基础理论和自制-外购决策企业是积极的实体，其存在的原因在于独特资源组合可以获得在市场交易中不能得到的优势。企业不可能拥有生产所有产品和利用现存机会所需的全部能力。–企业可以尝试发展其内部能力；–第二,企业可以选择收购一家拥有该能力的企业；–第三,企业可以从外部供应商那里购买该能力。资源基础理论在自制-外购决策中的应用是是是否否否自制自制自制外购我们可以选择收购一家拥有该能力的企业制造这种产品吗？我们能否通过发展内部能力来制造这种产品？我们有能力制造这种产品吗？内部开发资源成本昂贵（1）历史背景：（2）路径依赖：（3）社会复杂性：（4）因果模糊性:例1强生公司开发隐形眼镜的能力20世纪70年代后期，隐形眼镜行业经历了改革。先前隐形眼镜都是由私人的小公司制造，并直接提供给医生。软隐形眼镜的发展增加了用户的舒适度，这或许将改变这种状况。软隐形眼镜的发展作为一个成长性市场引起了大公司的注意。强生公司是一家拥有成功并购历史的企业，它的并购历史可以追溯到1905年。强生公司希望扩大隐形眼镜市场，但缺乏必要的能力。这种能力的开发受到了版权的阻碍，因为开发软隐形眼镜所需的材料被严格地控制在铁幕之中，并且版权已经被其对手博士伦买走了。因此，强生公司开始寻找潜在的收购目标。例1强生公司开发隐形眼镜的能力FrontierContactLenses公司在硬隐形眼镜市场上做的很好。它在20世纪70年代后期已经进入软隐形眼镜市场，此时新的聚合物的出现和分销权的改变使其发展成为可能。在软隐形眼镜行业，FrontierContactLenses公司不是市场的领导者，然而，它以创新闻名，并且是美国第一家使用先进镜片制造技术（如用车床生产软隐形眼镜）的公司。强生公司在1981年收购了FrontierContactLenses公司，并于1982年6月重新命名为Vistakon。后来，强生公司购买了软模型工艺的所有权，再加上这次的并购，使其可以大规模生产软隐形眼镜。通过内部发展进入新生市场通常是很麻烦的，而这次收购使强生公司迅速发展了其在新生市场上的能力。从此Vistakon（强生公司家庭中的一员）开始了它的成功故事：1988年开发了ACUVUE®（美国第一个即抛型（一次性）隐形眼镜）。在2006年ACUVUE®用完即弃软隐形眼镜仍然是世界第一品牌，更重要的是，它是强生公司业务组合中的高利润部分。二、供应商队伍的优化SBR，SupplyBaseRationalisation思想：企业只有数量有限的资源，通过减少供应商的数量可将企业的资源集中使用SBR改变了市场结构与企业间关系结构实施这种策略的主要动机是削减费用。–需要考虑的成本：运营成本、管理成本、战略成本供应商分级Alistofsuppliers优化供应商队伍（SBR）已成为指导企业降低成本和改进质量、快速响应、灵活性及其他关键性能的主要工具。这里提供一些运用SBR的例子。波音：波音在未来的4年内将会从其31 000个供应者中减掉13 000个，因为大部分小公司都重复配置（Rae-Dupree，1999）。克莱斯勒：从1989年到1993年，克莱斯勒公司把它的制造供应商队伍从2500家减少到1114家，而且从根本上改变了它一直以来与那些公司的合作方式。研发出一辆新车的时间从20世纪80年代的平均234个星期，减少到接近160个星期。研发一辆新车的成本，已经减少了20%～40%。自1988年以来，克莱斯勒公司已经把它采购员的数量减少了30%，并且增加了每个采购员采购货物的美元价值。每辆车的利润从80年代的约250美元（取自从1985年到1989年的平均水平）增加到1994年的2 110美元。现在克莱斯勒公司大约90%的购买量来自150个供应商。英特尔：从20世纪80年代中期以来，英特尔公司已经下了很大努力去整合它的供应商队伍。在确定每个商品领域为满足生产需求而需要的最大供应商数量时，采用了n+1的“拇指规则”，也就是，英特尔公司不会有比其生产需求所需要的供应商的最小数量多一个的额外供应商。举例来说，已经把主要构件的供应商数量从12家削减到3家，把陶瓷包装材料供应商从6家削减到3家，把电线和成形复合供应商从3家减到1家（Morgan，1995）。Kraft食品公司：最近为巩固复印设备和录音设备的单一供应商而采取的各项举措，每年可以节约成本30%～40%（Westfall，1999）。供应商基库削减的效果主观成本战略性成本管理成本运作成本成本类型客观成本运作成本管理成本战略成本高对成本的影响低三、企业采购策略Kraljic矩阵–供应市场的复杂性–对业务的影响杠杆产品:最佳交易(高利润效应,低供应风险)•单位成本管理很重要•有替代品•供应市场存在几个有能力的供应商参与竞争关键产品:合作(高利润效应,高供应风险)•用户订制或独特的规格•供应商技术很重要•变更供应来源较困难或代价昂贵，很难有替代品常规产品:效率(低利润效应,低供给风险)•标准的规格或‘商品'类型项目•现成的替代品•有很多供应商的竞争性供应市场瓶颈产品:供给的连续性(低利润效应,高供给风险)•独特的规格•重要的供应商技术•由于低要求或供给来源少，生产导向缺乏•用量波动一般不能预测•潜在的库存风险供应风险/供应市场的复杂性对业务的影响Kraljic矩阵供应市场的复杂性波特的五力模型–新进入者的障碍（限制或允许供应商进入市场）–买方的议价能力：买方市场结构–供应商的议价能力：供应市场结构–替代品–行业竞争：行业增长和退出障碍市场的竞争性新进入者的障碍市场的吸引力与进入壁垒的对比购买者的议价能力相应的供应/需求状况和潜在的客户替代品现有的产品或服务的替代品供应商的议价能力供应商控制行业的能力行业竞争行业内竞争的激烈程度用五力模型来分析市场的竞争性对业务的影响成本价值有些项目往往是低成本却高价值的，也即出现问题带来的价值损失很高，如哥伦比亚航天飞机失事的原因是机舱外壳隔热瓦破损导致，而修复这个的工具只需1美元三、企业采购策略策略1：日常项目–建议使用基于效率的策略–目标是在保持质量标准和交货标准的前提下，用最有竞争力的价格购买这些产品。三、企业采购策略策略2：瓶颈项目–相对于总单价来说，这类项目的成本不高，但对产品运转来说又是必须的。–这个策略需要维护供应的连续性–买方往往把重点放在总费用上，而不仅仅放在购买价格上企业采购策略策略3：杠杆项目–该策略的重点是获得最佳的交易–当买方意识到市场风险较低而项目的成本或价值较高时(如汽车装配中汽车座椅的泡沫)这个策略就会起作用企业采购策略策略4：关键项目–合作策略四、供应结构1单一采购–项目的成本较高或该项目对最终产品的战略重要性–客户明确要求企业的产成品中必须使用某特定的采购分供方的产品–只有一个供应源–关键的/瓶颈象限优点–更容易交换早期想法(交换新产品开发的知识)–对成本结构(向成本透明化转移)有清晰的理解–对寻求再造或提高产品和过程的方式也有清晰的认识缺点–对供应商依赖性太强–限制了买方在更广泛网络里获取新技术或创新的灵活性BUYERS1供应结构2多样化采购–“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”–在高度竞争、转换成本低和技术能力水平低的市场上很盛行–常规象限。–买方使用这种结构的时候，往往关注购买价格，而不是总费用。BUYERS2S4S3S1供应结构多样化采购的优缺点–这种方法能在短期内保持供应的持续性，同时买方也能得到降价。–有时市场上会出现（供应商之间的）勾结，而致使平均价格上升。–买方很少有机会运用战略工具。供应结构3委派采购–航空航天和汽车制造行业首先倡导了这种结构–一家供应商负责某一总成的整体交付。客户的目的是与某一供应商一起工作，这个供应商进而与其它提供产品部件的供应商一起工作。–买方往往向其供应商传授能力和技术，变成了供应商的一个主要操控者，也增加了供应商对买方的依赖性，同时给供应商了更多的权力，使其控制组件的生产和交付。BUYERS2S4S3S1BUYERS2S1S3供应结构委派采购的优缺点–理解和管理所有依赖关系对买方来说极为重要–最初常常处于矩阵的“杠杆”象限，由于高依赖性和高转换成本，在中期内这种策略会向“关键的”象限移动。–常常被那些设法优化和（或）削减他们的供应商基库的企业所采用–委派采购准许企业减少“直接”供应商的数量，而不必要减少供应商的总数例2汽车制造业的供应委派一个大汽车制造商研究他们怎么才能降低其业务供应商的数量，同时又能保持质量、费用和交货方面的需求。他们决定把一种“层级结构”方法应用到供应管理中，然后与关键供应商或第一级供应商密切合作，他们希望交换知识，并形成一个清晰的综合成本结构。买方公司也不必组装零配件，因为它们会被完全直接地安装到车内。买方选择了一个主要产品区域：轮子装配。他们仔细观察为装配提供零件的所有供应商，确定轴承制造商应是主要的供应商或第一级供应商。为买方提供完整的轮子装配，变成了轴承制造商的责任。因此，买方便从多样采购转变成委派采购策略。这种转变极大地降低了客户的供应商数量（减少95%）。它也使制造者将其资源集中在与第一级供应商的关系上。供应结构4平行采购–这种供应结构可以给买方提供单一采购和多样化采购的优势，并摒弃了它们的弊端。–平行采购准许买方在单一或唯一采购的基础上，与同一个产品组内的每个组件的供应商一起合作，然而在不同产品组之间却维持多样采购的关系。BUYERS2S4S3S1模型1模型2杠杆作用:最佳交易关键的:合作日常的:效率瓶颈:供应的连续性技术或供应风险对业务的影响BUYERS2S4S3S1BUYERS1BUYERS2S1S3BUYERS2S1S3BUYERS1下课了！再见!