健力宝的成功与失败解读

健力宝的成功与失败案例分析指导老师：鲁衎主讲人：xxx制作人：xxxPart1前言Part2健力宝发展历程Part3健力宝成功分析Part4健力宝失败分析Part5启示CONTENTS目录一、前言•在这市场化的今天，不管是任何产品，它都不可能永远称霸市场！•那么，研究一个产品的发展和失败的原因，并且从中吸取经验教训，避免自己公司出现此类情况就成为现在经营者必须考虑的问题！而健力宝就经历了这样的一个过程！所以，健力宝就成为了我要研究的对象！健力宝小知识1诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义2中国第一个碱性电解质饮料和第一款运动饮料3与体育结缘，赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现。4目标消费群：充满活力的年轻人群5特点：不是碳酸饮料，是运动饮料二、健力宝发展历程•1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”；•1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料；•1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）；•1990年：北京亚运会中国队专用饮料；•1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼；•1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料；•1993年：中国常驻联合国外事接待饮料；•1994年：亚运会中国队首选饮料；•1995年：中国饮料酿酒业销售首位；•1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星“诞生；•1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国足球“白金一代”；•1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名中国饮料业第一；•1999年：中国饮料工业十强；•2000年：中国市场商品质量调查第一名；•2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税亿元降到2000万元左右。•2002年：世界杯赛事独家特约播出；•2003年：冠名中国健力宝龙队；•2005年：统一加盟，销售额12亿元；•2006年：销售额16亿元；•2007年：销售额达成20亿元；•2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料。三、健力宝的成功分析•（一）健力宝的辉煌期（1984—1996）•1984到1989年产量表1.4亿吨从诞生到飞跃1984至1989年销售值表8.1亿元（二）成功的具体原因成功的主观因素企业体制和经营体制的转变强烈的宣传意识和竞争意识领导层的努力健力宝公司能乘着改革的春风，及时转变企业的体制和机制，使其成为一个具有初级形式股份制特点的新型企业，显示出巨大的生命力。•1.产品因素：推出非凡的产品——运动饮料•2.营销手段——非凡的体育营销•健力宝，把企业的营销与国家的进步紧紧地结合在一起，从而使自己成为一种民族情感的象征，这就是健力宝最主要的成功因素。•3.领导层的胆识和敏锐的市场意识；•创始人李经纬敏锐的市场嗅觉和卓越的创新能力（1）领导层的努力健力宝成功的两大关键因素非凡的产品——运动饮料非凡的营销手段——体育营销（2）运动饮料•广告语：•亚运新装争金夺银•运动就是——健力宝•天天健力宝，年年有动力•激发心动力——健力宝•健力宝——我运动，所以我健康•健力宝——让世界尝尝中国的味道（2）客观原因•十一届三中全会以来，我国实行了经济体制改革。改革的出发点，就是赋予企业充分的活力。客观原因良好的经济环境和社会环境政府部门的支持四、健力宝失败分析（一）主观原因失败原因体制之败渠道之败投资之败战略之败品牌之败宣传之败体制之败•两次错失上市机会•1990年和1991年，沪深交易所相继挂牌，香港股市也向中国企业敞开了大门。证券市场被赋予了帮助国企改制脱困的“历史使命”。•1993年，健力宝被广东省列入第一批上市企业名单。李经纬却认为“时机不成熟”，放弃了这次机会。这一次“错过”令他十分懊悔。•1997年，MBO（管理层收购）成为资本市场最时髦的名词。李经纬迫切希望健力宝能够在香港H股上市，同时一次性地解决经营团队的股权问题然而，地方政府拒绝批准这个方案。“如意算盘”落了空，李经纬一怒之下，放弃上市，同时将健力宝总部迁往广州，政商矛盾变得公开化。•由于两次错失上市机会，再加上健力宝大厦耗资过亿，健力宝错失了再上新台阶的机遇，以1997年为转折点，经营状况掉头直下。体制之败内部管理体制落后营销模式滞后代销制，总部与代理商直接联系，浪费人力、物力、财力，而且销售体系异常混乱。国有企业，不可能像私企那样自由选择员工，导致人才缺乏只见广告，不见产品投资之败:抽调主业资金过于草率•张海在健力宝的外围投资全盘皆输•另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化工。”渠道之败•首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就存在争议。资本纽带不牢固，销售模式不完善，订货与汇款有缺陷，回款周期长，拖欠货款。当“爆果汽”销售方面作出不错的效果时，张海就开始一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军终端渠道。而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常危险的事情。易形成大量的积压，同时人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。战略之败：随意是根本原因•领导层没确定真正的企业中心战略思想•最明显莫过于张海对足球俱乐部的投资。这边搞体育公关，另一边的市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却被晾在一边———这种矛盾的投资行为本身就有问题，出现了行为识别的不一致性。由于管理和科技跟不上，多元化扩张混乱不堪。从单一化向多元化扩张，失去了自己独特的魅力，甚至失去了已经建立的品牌优势。品牌之败---健力宝该不该放弃•失败的根源——产品内涵不清晰，到底“姓”什么••张海把最有价值、最值得保护的健力宝品牌价值降低了。•放弃了健力宝(并放弃“运动饮料”这个形象)，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。把所有健力宝产品改名为“第五季”，而“第五季”内涵却不清晰，没有突出产品的功能，违背了产品的核心价值。宣传之败——广告•他们花了5-6亿元做第五季广告，却没有看到市场上有多少产品！尽管近几年健力宝在市场上处于低迷状态，但仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传无异于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝只见广告，不见产品。•从“运动就是——健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。李经纬（1939年－2013年4月22日），中国企业家，是中国内地著名运动饮料品牌健力宝的创始人，曾任广东健力宝集团有限公司董事长兼总经理。李经纬在1984年任佛山三水酒厂厂长时，开发了中国内地首种运动饮料健力宝。2011年11月9日，李经纬被广东省佛山市中级人民法院一审以贪污罪判处15年徒刑，却最终晚景凄凉。李经纬广东佛山市三水区原健力宝集团董事局主席ABOUTLijingwei关于李经纬原健力宝集团董事长，中国商界曾经风头最盛的年轻人。从2000年起，张海和他的伙伴就先后染指了“中国高科”、“方正科技”、“深大通”等各家上市公司。2002年，他又收购中国最大的饮料生产商之一健力宝集团50%以上的股份。张海河南开封（1974年5月——）ABOUTzhanghai关于张海1985年以250万元赞助广州亚运会1政府眼中的能人，对其有求必应，但李经纬从来不汇报经营情况2令政府部门反感3开发新产品划拨经费不顺利41997年，38层的健力宝大夏未经三水政府审批而在广州建成5政府不满6健力宝与政府关系的演变1993年，健力宝错过上市机会71997年，政府拒绝批准健力宝上市的提案8李经纬一怒之下，放弃上市9政商矛盾公开化10错失再上新台阶的机遇111997年转折点，经营情况之下直下12续1999--2001年，出售成为共识13政府拒绝李经纬提出的管理层收购健力宝股权的方案142002年1月，三水市政府将健力宝75%的股权转让给浙江国投15李经纬错失机遇162002年，张海接替李经纬，把健力宝拖入谷底17此后十年，一落千丈18续处于低迷状态19总结：企业要发展务必要处理好政商关系1.企业家要永葆生机，体制改革是关键2.企业要立于不败之地，要有敏锐的市场意识3.产销要密切结合，同等而视4.要有高度重视科技和人才的意识5.竞争的观念应深入人心6.要注重铸造企业的品牌文化五、启示