4企业战略

第四讲第四讲企业战略企业战略战略层次战略层次●公司级战略：确定行业经营领域以及资●公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配●竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场（细分市场）和竞争对手争夺市场（细分市场）●职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞争战略，企业各个职能部门的策略企业各个职能部门的策略●上一层次战略决定和制约下一层次战略战略管理第2页战略层次战略层次第一层：公司层组织的目标第层：公司层（Corporatelevel）‰整个组织的经营范围‰组织的结构形式如何在市场中竞争第二层：竞争战略或企业战略的结构形式‰组织的财务控制‰组织的资源分配‰开发哪些产品和服务‰提供给哪些市场企业的不同职能部门如何企业战略（Competitiveorbusinessstrategy）‰组织的资源分配‰组织的发展规划哪市‰顾客的满意程度如何‰远期盈利能力企业的不同职能部门如何为其他级别战略服务‰营销businessstrategy）第三层经营战略‰远期盈利能力‰市场增长速度、占有率率营销‰融资‰研发第三层：经营战略（operationali）‰效率如何‰研发‰制造strategies）战略管理第3页‰……竞争战略竞争战略竞争优势竞争优势的的来来源源成本成本独特性独特性宽广的宽广的目标目标成本领先成本领先差异化差异化竞争范围竞争范围目标目标市场市场成本领先成本领先异化异化低成本/差异化集成战略低成本/差异化集成战略的宽度的宽度狭窄的狭窄的集中成本集中成本集中集中化集成战略化集成战略狭窄的狭窄的目标目标市场市场集中成本领先集中成本领先集中差异化集中差异化战略管理第4页成本领先战略成本领先战略●成本领先战略企业追求低成本地位努力在全行●成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本昀低，利用低成本获得长期的竞争优势竞争优势。●需要强调是：它与单纯的价格竞争有本质的区别。需要强调是它与单纯的价格竞争有本质的区别。后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的而成本领先的原则在于凭借全行业昀低成营的，而成本领先的原则在于凭借全行业昀低成本获取持久竞争优势战略管理第5页成本领先战略成本领先战略成本领先战略的竞争优势●成本领先战略的竞争优势：ƒ获得高于行业平均水平的利润获得高于行业平均水平的利润ƒ有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方ƒ使企业更有力量对抗强有力的买方ƒ提高行业的进入障碍提进障碍ƒ有效应付替代品的竞争战略管理第6页成本领先战略成本领先战略●不同时期竞争优势的来源●不同时期竞争优势的来源ƒ20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销20世纪90年代以后流程重构（BPR）削减规模ƒ20世纪90年代以后：流程重构（BPR）、削减规模以获得动态的竞争优势今天：“互联网思维”的启示ƒ今天：互联网思维的启示●获得低成本领先地位会形成经营良性循环战略管理第7页成本领先战略循环成本领先战略循环低成本高市场占有率良性高利润更新快性循环环高成本低市场占有率恶性低利润更新慢性循环战略管理第8页环实现成本领先的路径选择实现成本领先的路径选择●充分利用生产能力●充分利用生产能力●产品再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化部件的标准化●降低输入成本接近原材料零配件人力市场ƒ接近原材料、零配件、人力、市场●采用先进工艺以战略设计获得低成本地位●以战略设计获得低成本地位ƒ跨国公司在低成本地区完成产品生产通过价格策略扩大规模从而获得低成本地位●通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位●根据市场价格逆向确定生产规模战略管理第9页成本领先战略风险成本领先战略风险●技术迅速变化风险●需求变化风险●需求变化风险●动态环境下的大规模投资风险动态环境下的大规模投资风险●竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本学会如何降低成本●过分关注效率会导致成本领先者●过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好战略管理第10页成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件●竞争厂商之间的价格竞争非常激烈●行业的产品基本上是标准化的产品或是一行业的产品基本上是标准化的产品或是种商品化的产品●获得对购买者有价值的差别化的途径不多●获得对购买者有价值的差别化的途径不多●绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的的●成本领先战略往往依赖于先发优势！战略管理第11页降低成本的三个关键问题降低成本的三个关键问题降低成本的三个关键问题降低成本的三个关键问题11某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？如何才能将组相互关联的活动重如何才能将组相互关联的活动重脆消除？脆消除？22如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？33怎样才能通过与外部企业的联系怎样才能通过与外部企业的联系33怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？战略管理第12页开发成本优势的途径开发成本优势的途径途径1比竞争对手更有效地开展内部价值链活途径1比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。途径2改造公司的价值链，省略或跨越一途径2Control改造公司的价值链，省略或跨越些高成本的价值链活动。costs!By-passt!战略管理第13页costs!差异化战略差异化战略●差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内●差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色ƒ“XX啤酒采用纯天然矿泉水酿制”ƒXX啤酒采用纯天然矿泉水酿制ƒ“XX啤酒用现代化的酿造工艺，而且采取全面质量管理体系TQM”理体系TQM”ƒ“XX啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花，和日本空运的新鲜酵母”和日本空运的新鲜酵母●差异化可以体现于多个方面：采购、设计、制造、出货人力资源财务行销顾客服务咨询出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形●差异化不讲究时机，比成本领先应用范围更广战略管理第14页农夫山泉：演绎差异化战略农夫山泉：演绎差异化战略●品牌运营的差异化●品牌运营的差异化选择切入点有点甜（广告诉求使人联想到山间的泉水）适度高价（以与众不同的千岛湖水质作支撑）运动盖（设计上的适度差异化）款到发货（在经销商中表明企业的自信，也使经销商战略管理第15页款到发货对产品产生信心，并着力推广）差异化战略差异化战略●优势：●优势：ƒ促使顾客产生品牌忠实ƒ给企业带来溢价和高利润ƒ削弱顾客讨价还价的能力削弱顾客讨价还价的能力ƒ有效对付替代品●风险ƒ顾客购买水平低（可能的）ƒ顾客购买水平低（可能的）ƒ顾客日趋成熟ƒ竞争对手的模仿战略管理第16页差异化战略的适用条件差异化战略的适用条件●可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异而和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用方式多种多样●对产品的需求和使用方式多种多样●采用类似差别化途径的竞争对手很采用类似差别化途径的竞争对手很少●技术变革很快市场上的竞争主要●技术变革很快，市场上的竞争主要聚焦于新产品的差异化特征战略管理第17页美国西南航空公司低成本/差异化集成战略化集成战略低成本低成本使用单一机型（波音737）使用单一机型（波音737）差异化差异化注重顾客满意度注重顾客满意度使用单机型（波音737）使用单机型（波音737）使用二级机场使用二级机场注重顾客满意度注重顾客满意度员工全心全意为顾客着想员工全心全意为顾客着想飞行短途航线飞行短途航线无餐食无餐食为商务旅行提供新的服务（电话和传真）为商务旅行提供新的服务（电话和传真）着想着想15分钟转向时间15分钟转向时间无餐食无餐食不保留座位不保留座位服务（电话和传真）服务（电话和传真）不保留座位不保留座位不设旅行社定票服务不设旅行社定票服务战略管理第18页集中化战略集中化战略是低成集中化战略是低成大企业可能会忽视小的利基市场大企业可能会忽视小的利基市场**集中化战略集中化战略是低成本或差异化战略在某个细分市场的运集中化战略是低成本或差异化战略在某个细分市场的运大企业可能会忽视小的利基市场大企业可能会忽视小的利基市场****企业缺乏在整个产业范围内竞争的企业缺乏在整个产业范围内竞争的某个细分市场的运用。如富士康的代工生某个细分市场的运用。如富士康的代工生企业缺乏在整个产业范围内竞争的资源企业缺乏在整个产业范围内竞争的资源**企业可能比产业范围的竞争对手更企业可能比产业范围的竞争对手更如富士康的代工生产如富士康的代工生产**企业可能比产业范围的竞争对手更有效地服务于一个狭窄的市场企业可能比产业范围的竞争对手更有效地服务于一个狭窄的市场**机会来自于机会来自于聚焦可以让一个企业将资源集中在价值链的某些活动上，从而形成竞争优势聚焦可以让一个企业将资源集中在价值链的某些活动上，从而形成竞争优势**机会来自于：机会来自于：争优势争优势拷贝别人的创新使研发成本昀小化(“山寨”)拷贝别人的创新使研发成本昀小化(“山寨”)**战略管理第19页化(“山寨”)化(“山寨”)集中战略的适用条件集中战略的适用条件定位于多个细分市场的竞争厂商很难满●定位于多个细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求●没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营上进行专业化经营●一家公司没有足够的资源和能力进入整家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场整行有很多市细分市●整个行业有很多小市场和细分市场战略管理第20页企业被竞争对手以加集中企业被竞争对手以加集中集中战略的主集中战略的主企业被竞争对手以更加集中的方式超越企业被竞争对手以更加集中的方式超越集中战略的主要风险集中战略的主要风险的方式超越的方式超越大的竞争对手也可能垂大的竞争对手也可能垂大的竞争对手也可能垂青利基市场（Niche Mkt）大的竞争对手也可能垂青利基市场（Niche Mkt）Market）Market）利基市场可能会随着大市场的变化而变化利基市场可能会随着大市场的变化而变化战略管理第21页的变化而变化的变化而变化如何进行选择战略战略时钟——战略时钟差异化混合(a)没有溢价(b)有溢价集中的差别化4高混合别化354附加价值26价值低价格高价格低价/低附加值187低战略管理第22页价格加值8低高企业如何选择战略企业如何选择战略●战略1：低价格低附加值●战略1：低价格、低附加值ƒ便利店与大型超市之间的竞争便利店与大型超市之间的竞争●战略2：低价格、等附加值ƒ容易遭到竞争对手模仿而导致价格战●战略4：等价格高附加值●战略4：等价格、高附加值ƒ企业增加的产品特色必须是顾客认可的企业增加的产品特色必须是顾客认可的战略管理第23页企业如何选择战略企业如何选择战略●战略3：低价格、高附加值●战略3：低价格、高附加值ƒ双管齐下ƒ日本汽车进入美国市场ƒ日本汽车进入美国市场ƒ实现混合战略的条件Š应满足实施低价的成本条件Š应满足实施低价的成本条件Š以创新作为支持战略高价格高附加值●战略5：高价格、高附加值ƒ劳斯莱斯、宝马ƒ国酒茅台、五粮液的战略战略管理第24页企业如何选择战略企业如何选择战略●战略6：高价格等附加值●战略6：高价格、等附加值ƒ垄断行业战略高价格低附加值●战略7：高价格、低附加值ƒ不可取战略（但对企业危害不大，因为容易识别）●战略8：等价格、低附加值ƒ昀危险但不易被察觉的战略昀危险但不易被察觉的战略●战略钟给我们什么启示？战略管理第25页企业成长战略企业成长战略产品产品当前新市场渗透产品开发市场当前多样化市场开发场新战略管理第26页企业密集性成长战略企业密集性成长战略●市场渗透●市场渗透ƒ企业何时采用市场渗透战略？Š取决于企业的市场地位Š取决于企业的市场地位Š当整个市场容量在增加时，容易实现，如钢铁、水泥等Š在饱和或萎缩的市场中难以实现在饱和或萎缩的市场中，难以实现●市场开发战略产品开发战略●产品开发战略ƒ产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为40%，工业品20%，服务18%●多样化多样化战略管理第27