4战略定位之中粮全产业链战略

中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：中粮集团全产业链战略全景透视1随着WTO框架下中国粮食流通领域过渡期在2008年宣告结束，ADM（ArcherDanielsMidland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易达孚（LouisDreyfus）、雀巢（Nestle）、联合利华（Unilever）等知名跨国巨鳄纷纷闯入中国市场。已在全球范围内打造出“种子—种植—加工—物流—贸易”完整产业链条摘要：在市场竞争日趋激烈的当今，商业模式创新日益为企业所推崇。随着2008年中国粮食流通领域市场全面放开，国内外粮企群雄并起，逐鹿中国的粮食食品行业。面对着硝烟日盛的市场竞争，中粮集团2009年初提出全产业链战略，试图借力全产业链价值战略实现企业转型，以应对日趋激烈的粮食食品市场新竞争格局。中粮集团旨在构建粮食全产业链的纵向一体化行为，究竟是一种企业商业模式创新，还是向传统的大企业联合体的回归，尚值得深入思考和进一步分析。本文将以案例的形式，从多个侧面全方位地呈现中粮集团全产业链战略的酝酿背景、制定过程、实施手段以及初步效果。关键词：全产业链；全价值链；粮油食品市场；战略转型；纵向一体化0引言粮食是一种十分特殊的商品，关乎国计民生，牵系亿万众生的一日三餐。美国前国务卿基辛格的那句至理名言一语道破天机——如果你控制了石油，你就控制了所有的国家；如果你控制了货币，你就控制了整个世界；如果你控制了粮食，你就控制了所有的人。按照WTO框架协议的谈判结果，中国主要农产品的关税水平入世后5年要从33%逐步下降至15%；中国粮食流通市场在2008年实现全面开放，允许外资企业进入中国的粮油食品所有领域开展经营活动。至此，中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全球平均开放程度。1.本案例由海南大学经济与管理学院的李世杰、傅国华、胡国柳撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。中国管理案例共享中心案例库教学案例2的ABCD四大粮商以及雀巢、联合利华等食品企业犹如饕餮级的“鲶鱼”，搅动起原本效率低下的中国粮食食品市场，国内的粮食经营领域被迅速带入战国时代。在这样的背景下，本土领军企业中粮集团在2009年初提出了全产业链战略，并开展了一系列强有力的企业购并行为，先后将中国土畜、中谷粮食、蒙牛、五谷道场等诸多粮食食品企业揽入麾下。中粮的战略意图在于藉此从粮油贸易企业向生产企业转型，以应对日趋激烈的粮食食品市场新竞争格局。中粮集团的全产业链战略甫一提出，就引起国内学界的广泛争论：褒扬者有之，质疑者有之，亦不乏诟病者。中粮集团旨在构建粮食全产业链的纵向一体化行为，究竟是一种企业商业模式创新，还是向传统的大企业联合体的回归，尚值得深入思考和进一步分析。本论文将以案例的形式，从多个侧面全方位地呈现中粮集团全产业链战略的酝酿背景、制定过程、实施手段以及初步效果。1空降奇兵执掌中粮12年帅印的周明臣即将解甲归田，谁来接替却一直悬而未决。2004年12月28日下午，中组部和国资委终于在中粮集团揭开这个谜底：宁高宁！宁高宁是谁？华润集团的总经理，华润的“2号首长”，华润产业整合的灵魂人物！天下谁人不识君，何人不知宁高宁？宁高宁长袖善舞，率领华润在资本市场上一路高歌猛进，先后在啤酒、零售、纺织、建材、电厂、制药、地产等行业领域攻城略地，为自己赢得了“中国摩根”的美誉。来自京城的一纸调令，让这位年仅46岁却已在港经商18年之久的宁高宁告别华润，成为中国56家大型国企之一——中粮集团的董事长。1.1中粮的成绩从天安门广场沿长安街东行2公里，在路南侧可以看到一幢形似展翼雄鹰的大厦——中粮广场，这里就是中粮集团的办公大楼。2005年底，这座大厦迎来了新的掌门人——中粮集团新任董事长宁高宁。对于“空降兵”宁高宁而言，周明臣给他留下了一份看起来不错的成绩单：中粮集团超额完成国资委下达的各项指标，2004年利润总额超过目标值30%；中粮集团初步完成由单纯贸易向贸易与实业相结合的业务转型；中粮集团实施业务和机构重组后，把实业化放在了首要战略地位，逐步形中国管理案例共享中心案例库教学案例3成了五大业务板块；中粮集团改进管理流程，贯彻业绩至上理念，集团整体经营管理水平与过去相比有很大提高；……实际上，从1988年到2004年，伴随着中国经济的持续快速发展和改革开放的不断深入，中粮集团的战略转型也取得了较大成功：（1）中粮集团的业务性质从“纯政策性业务”转型为“以市场化业务为主，同时完成好国家下达的政策性进出口任务”；（2）中粮集团的业务领域从“单纯贸易业务”转型为“贸易和实业相结合，开始奠定产业基础”；（3）中粮集团的经营模式从“单纯的业务经营”转型为“业务经营与资本运营相结合”；（4）中粮集团的企业制度和治理结构从“政府公司”转型为“初步建立了现代企业制度和法人治理结构的有限责任公司”。通过上述转型，集团实现了快速发展，到2004年，公司实力比1987年大大增强（参见表1）。表1中粮集团2004年与1987年主要经营指标对比主要指标1987年2004年增长倍数总资产（亿元）25.2646617.4倍净资产（亿元）0.6625203305倍员工人数（人）4382820063.4倍资料来源：根据中粮集团方面提供的数据整理而成。此时的中粮集团基本上形成了五大块业务，即：中粮粮油(大米、小麦、油糖、玉米、啤酒原料)、中粮国际(油脂、酒业、面粉、金帝巧克力、粮谷贸易、果菜水产、食品贸易、饮料)、鹏利国际(物业、酒店、房地产、亚龙湾)、中粮金融(财务公司、中英人寿、中怡保险、期货经纪)和中粮发展(包装、肉食、船务)。尽管中粮领导层已经把贸易、食品加工、金融和地产酒店确定为公司未来的四大主营业务板块，但从总体上看，这四大业务板块所涵盖的数十种业务还是显得杂乱无序。1.2中粮的硬伤在完成与周董事长的交接之后，宁高宁坐在办公室里，开始构思中粮的未来——这家脱胎于纯贸易型带有“政府公司”色彩的超大企业，明显不同于他之中国管理案例共享中心案例库教学案例4前曾经执掌的、成长于香港这块市场经济乐土的华润集团。细细分析中粮集团的现状，其内在情况远非像外表那么光鲜。中粮集团刚刚完成企业改制，战略不够清晰，集团发展的战略定位和目标不够明确；具体到业务单元的战略定位更是不清晰，甚至连定位于粮食贸易型企业还是生产型企业这个基本问题都不明确。虽然，中粮原管理团队在工作汇报会上都众口一词地强调“实业是公司经营格局的重要组成部分”，但贸易业务仍然占据大头。“重贸易轻实业”的思维定势影响中粮的发展，中粮的产业地位并不牢固，行业影响带动力有限。2004年的中粮，在粮油食品业务方面，仍集中于外贸业务领域；虽然集团已经开始大规模介入到粮食深加工业务领域，部分介入了品牌食品（如面粉、葡萄酒）业务领域，但在大多数品种粮食的上下游产业链关键业务环节基本上还是空白。中粮之前也曾经规划、提出所谓的“四三三”经营格局——即，进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%。但是，除了中粮国际之外，中粮在资本市场上几乎没有作为，对金融服务业基本上没有涉及。1998年中粮获批在国内A股上市，但却放弃了这一机会，选择赴香港分步实施整体上市计划。中粮集团将除粮、油、糖等政策性业务外的300多亿元资产，分批注入集团在香港的两个上市公司中粮国际和鹏利国际。鹏利国际由于股票成交长期不活跃，股价远远低于每股净资产，2003年退出香港股市，首开红筹股退市的先河。2004年10月，中粮集团溢价25%受让深宝恒亿股国有股，意图把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司；但是，把地产物业与物流、仓储相关性不大的业务混在一起，极可能会影响日后上市公司的业绩，因此一直不被资本市场看好。此外，中粮旗下大大小小的企业数目众多，资源配置不够聚焦，业务单元多而杂，很多业务是典型的非相关多元化，并没有实现有效的整合。对此，中粮方面如是说“……相当于养猪，养好了就留着，养不好就卖掉或者宰了。”中粮还曾经涉足过纺织品、发电站、陶瓷、影视制作等业务，由于“这些业务经营得都不怎么好，所以后来全都退出了”（中粮战略部部长马建平语）。中粮集团面临的另一个突出障碍就是人才队伍问题。中粮的高层管理团队大都是出身外贸领域，懂实业、会经营、善管理的人才缺乏；人才队伍建设还不完善，尤其是职业经理人观念在中粮还没处于启蒙教育阶段……思虑至此，这位新官伊始的董事长眉头不由自主地拧成一个“川”字：显然，中粮正处于一个转型的艰难关头，中粮应该朝着什么方向发展是当前最为关键中国管理案例共享中心案例库教学案例5的问题。在随后的履职座谈会上，宁高宁向中粮集团的各部门经理谈了他眼中的中粮，他说：“没有哪个国家级企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这便是中粮的现状。”2.3中粮的出路早在2004年12月14日召开的中央企业负责人会议上，时任国资委主任的李荣融特别强调国有企业应该突出主业，他说：“中央企业不能在本行业进入前三名，就无法成为骨干、支柱；对不是行业排头兵的企业，下一步就要通过资产、资本流动进行调整；来推动中央企业突出主业，做大做强……”中粮集团虽然是中国粮食企业中的巨无霸，曾连续10年入选全球500强；但其与国际上ABCD四大粮商的差距依然十分明显。例如，在2010年“世界500强”排行榜单中，中粮以265亿美元的销售规模排名第312位；而同期嘉吉的销售收入为1079亿美元，约相当于中粮的3.5倍。至于，中粮与国际食品巨头雀巢的差距就更大了。此时的中粮集团正处于发展的紧要关头——由国内企业向世界型企业跨越、转型。中粮如何快速成长为比肩国际粮食食品巨头的行业领军级央企？这是国资委领导关注的问题——而目前的中粮要想快速扩充帝国版图，必然亟待在资本市场上一展拳脚。显然，国资委最终选择擅长资本运作的宁高宁来执掌中粮，也是有其深意的！宁高宁应该是深谙国资委的思路和深意的。因此，甫接帅印的宁高宁在2004年12月30日的新闻发布会上坦言：“我希望为新公司多做些资本市场的工作，希望用到我以前在华润的经验。”宁高宁的话音犹在耳边，很多业内的有识之士已经从中嗅到了资本战场的硝烟：宁高宁到来之后，中粮主业上应该会有一系列大规模的并购……山雨欲来风满楼！！但是，对于“空降兵”宁高宁来说，要想在新的舞台上施展拳脚，还是面临着很多掣肘。来到中粮不久，宁高宁亲笔撰写了一篇文章，题为《空降兵》。在文章中，他写道：“企业的空降兵，无论是哪个层面上都是一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长)，他要在比赛中融入队伍很容易造成慌乱；空降兵又好像是一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话很容易唐突。”中国管理案例共享中心案例库教学案例6事实如此，让一个有着深刻西方教育背景、并一直浸淫于以自由经济著称的香港商界的人来掌舵中粮这样的“传统”国有企业，并带领这支“骑士兵团”在现代商战中冲锋陷阵，其难度是可想而知。关于中粮可能存在的领导方式和领导风格的变化，宁高宁这样对下属说：“新领导的到来，对一家公司会有很大的影响。多年来在国内外的经历都能让我感受到这一点。实际上在我过去的工作经历中，每次‘NewChairman’来了以后，我自己也有很大的变化。来了新领导给大家带来了很多的不确定性。这个领导不管讲的什么话，甚至一个眼神，都可能被认为是他要怎样怎样，这就是期望值……”但是，在谈及中粮的未来，宁高宁却信心满满，他对下属说：“未来的中粮应该是一个市场化、人性化、有使命感的、有业绩、有团队、学习、创新的文化的这么一家公司，未来的中粮在