基于战略的绩效管理

《基于战略的绩效管理》主讲老师：娄萌大中华培训网为您提供最精准的培训课程大中华培训网址：：0371—53797826王先生：15939025886课程大纲一、企业人力资源战略与绩效管理二、如何基于战略选择绩效管理工具三、如何将绩效管理进行到底四、绩效管理结果运用与案例研讨第一单元：企业人力资源战略与绩效管理人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块绩效管理是人资管理系统的核心战略组织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的能力依据产生绩效的行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉第二单元：绩效管理与绩效考核通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。绩效的概念绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S绩绩管理绩绩考评绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估一个标准的绩效管理流程图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效第三单元：如何基于战略选择绩效管理工具绩效目标管理定义目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。◆1954年比德·得鲁克《管理的实践》提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；◆1960年道格拉斯·麦格雷戈《在企业中的人的因素》提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标；◆1961年乔治·奥迪奥恩《管理目标的制定》提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好目标管理的实质上司程序部下建议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权交流促动因素基于KPI指标的绩效管理系统企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。设定KPI指标的原则SMART原则S——Specific（明确、具体）M——Measurable（可量化）A——Attainable（现实的）R——Realistic（可达成的）T——Time—bound(有时间限制）1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础员工的工作可以分成两部分主要业绩指标奖赏不奖不罚区域惩罚基础指标基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底优秀线基本要求线基础指标处罚区主基二元法考核模型战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划远景和策略财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间第四单元：将绩效管理“进行到底”什么是大流程？企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。绩效考核的大流程获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核的小流程绩效考核小流程的四步骤制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；步骤3根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）步骤４结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。思考：为什么要讲小流程？各种考核方式优缺点的比较评定者优点缺点上级考核员工1.上级比较了解员工的工作态度和表现。2.上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。3.上级有责任所以比较认真。1.上级容易因个人喜好影响考评的客观性。2.上级不了解员工在自己监控外的品行。3.上级需花大量精力在员工的表现上。同事之间相互考核有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。下级考核1.有利于管理的民主化。2.使员工有被认同感，有利于调动其积极性。3.有利于对领导层行为的监督。1.下级因害怕得罪上级而不敢直言2.容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。3.因为无责任容易使考评流于形式各种考核方式优缺点的比较评定者优点缺点自我评价1.员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。2.能够给员工一个发表自己意见的机会。3.有利于员工的参与。1.员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。外部评价1.干扰少2.具有权威性1.操作难度大2.花费大3.不一定与企业相吻合360度评价1.全面，客观2.可信度强。1.对外界要求高，沟通好，健康的组织.2.费时，费力人力经理与非人力经理分工经理指南事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责直线经理职责1.开发绩效考核系统2.为评估者及被评估者提供培训3.监督和评价该系统的实施4.参与考评结果的运用1.设定绩效目标2.提供绩效反馈3.填写评分4.参与结果的运用5.向人力资源部提供反馈如何进行绩效沟通反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意的，也是很难做的。反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指如何运用绩效结果发奖金培训人员晋升调配轮岗沉淀第五单元：激励型薪酬设计3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪资体系设计要素企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制•企业员工人性分析•企业文化价值观•公司战略•人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定•工作设计•职位描述与工作说明应用因素比较法•确定付酬因素•确定基准岗位•将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序•调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况•公司支付能力分析•确立基本工资水平薪酬结构设计•确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例•对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分•薪酬的升降与调整•薪酬设计的成本控制•确定付酬方式案例：基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级工资基本介基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计职等示意图等管理研发工程销售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ基于职位族的职能等级工资制度设计等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析•通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查•建立工作职位说明与描述•确定任职资格，主要是SKAs*。•依据工作性质及特征的相近确定职位族•进行分类•确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求•同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级•职等、职级晋退、升降规则•考评规则•调整规则职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果