执行力关键要素培训

公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850联系人：马小姐qq：1425983954http：//：[e-mail]:0769–8509288018925882157FAX:[phone]卓越的执行力(提高ASIMCO竞争力的必经之路)课程大纲和内容Content1，执行力和战略的基本概念2，国外经典的执行案例3，执行力的7个关键要素及分解4，执行中的相关因素和实战问题研讨5，三大流程及执行中的领导角色扮演6，其它21世纪有效的管理者NewManager一个学习者乐于改变一个战略家对现状完整的认识系统思考良好的沟通积极的思维合格的培训师和教练最后一定是杰出的执行大师有效团队的特质愿景和战略方向的认同清晰的目标有效的组织结构和角色分配互相支持和信赖坦诚的开放式沟通强大的执行力有效解决问题分享成果不断自我学习和提升两个执行的例子Examples（1）高露洁：如何增加销售量？（2）假如你是北京市区某街道的派出所所长，如何在春节期间有效落实禁放烟花炮竹的规定？强大的执行力是领导才能最直接的外在表现几种典型的执行困境Dilemma1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没分解；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，利益相关者态度不积极；6，没有定期的反馈和检查7,“铁路巡警”认真第一，聪明第二执行是什么？Execution•说法一：执行就是把事情做完。•说法二：所谓执行力就是务实运作的细节。•说法三：执行是有关于公司的经营的一系列活动，与战略和计划相对的,执行是去实践我们的目标。•说法四：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺少的一环”。执行前先考虑6个问题•战略或计划切实可行吗？•资源和工具配全了吗？•把合适的人放在合适的位子上了吗？•有检查和控制点吗？•奖惩分明和透明吗？•公司里是什么样的执行力文化？知识并不必然导致行动！什么是战略?Defination1.德鲁克的定义:战略是一种统一的综合的一体化的计划,用来实现企业的基本目标.2.明茨伯格的定义:战略是一种计划,并具有导前性和主观性两个基本特征.问题讨论（任选二题）：Discussion1.战略对企业有什么用？2.战略和计划为何往往得不到有效实施？3.我们公司目前缺乏的是战略还是执行？4.执行到底难在何处？执行力低下是企业管理中的最大黑洞，再好的策略也只有在执行后才显示其价值。ColinPower关于执行力的见解•鼓励观点碰撞•随时准备得罪人•打破常规•让形势决定战略•敢于挑战权威•逼近敌人•简明扼要经理人的困惑SixTasksofAManager–制定计划–发起活动–通报情况–控制局面–提供支持–评估结果讨论题：什么叫“经理”？什么叫“领导者”关于执行力的初步感悟•认真，“认真极处是执着”！•纪律；•“行动迅速比明察秋毫更重要”；•体系的完善运转和铁碗执行的异同比较；•一定要强调结果！小组讨论：你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？关于执行力的三个阶段•执行开始前：决心第一，成败第二；•执行过程中：速度第一，完美第二；•执行结束后：结果第一，理由第二。执行的经典案例：日产的复苏（一）Nissan背景介绍：亏损9年,且日本国内市场份额20年来持续下降.雷诺公司第二把手,法国人戈恩（CarlosGhosn）于1999年出任日产CEO.“日产多次想改弦易辙，但是大家说归说，很少有人去付之行动”找出5大原因（二）FiveReasonsListed–缺乏明确的盈利目标–不够重视客户–公司内部缺少沟通–缺乏危机意识–没有共同的愿景和长期计划Ghosn的创举：成立9个跨部门的团队振兴的方案（三）NissanGoal•运营成本缩减100亿美元；•供应商减半；•加大投资，2002年计划推出22款新车；•全球裁员21000人；•国内装配厂由7家减成4家“我不知道什么是日本公司。与其它地方一样，只有好公司和坏公司之分”起死回生（四）TurnAround铁腕的执行•先转变态度•内部改组，合并机构•取消“年资叙薪制”•财务整顿•强迫使用英语作为工作语言“简单=思路清楚加上努力！”辉煌的业绩（五）TurnAround2001年“反败为胜”•创记录的盈利27亿美元•全球多卖了100万辆汽车•产能利用率从51%提高75%•被美国商业周刊评为“25位最佳年度经理人”•被时代周刊评为“亚洲最佳CEO”“督促员工力行整顿计划，成了他每天工作的重心”Ghosn管理模式（六）WrapUp•确定员工可达到的崇高目标；•明确交代职责范围；•独特的跨文化的沟通；•速战速决；•跟踪进度；•论功行赏Ghosn：“工作中最大的困难是如何把别人调动起来”领导者在执行中的七个要素7KeyFactors1，了解你的企业和你的员工2，坚持以事实为基础3，确立明确的目标和实现目标的先后顺序4，跟进5，对执行者进行奖励6，提高员工的素质和能力7，了解你自己执行力是竞争力的最终表现第一，了解你的员工和企业KnowYourCo第一步是SWOT分析；第二步是清晰的定位；第三步是了解企业历史的沉淀和文化；第四步是多听多问；第五步是态度积极，有足够的勇气面对现实；最后，拿出你的行动方案Ghosn:“最困难的永远都是一开始的时候…..”什么叫“积极的态度”PMA•心理学家曾经做过这样一个试验：1，将两只小白鼠丢入装满水的器皿中：它们仅仅坚持了8分钟2，挣扎5分钟后救出来；过一周后有重新丢入，结果是？分钟才被淹死。积极的心态=内心对一个好的结果心存希望态度决定一切Attitude•有沟通，就有可能！•不为自己寻找任何借口•再想一想，再往前看一步•“任何的限制都是从自己的内心开始”如何避免“眼睛正常的瞎子”？责任制造结果GetResult•责任感是一种选择；•责任感意味着不找任何借口；•不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责任的人，往往是对最终结果负责；Ghosn:“尽快放手做吧，想想你能为公司多做点什么”四个“凡事”FourPrinciples•凡事有人负责•凡事有章可循•凡事有据可查•凡事专人检查反复地问自己：“做正确的事情还是正确地做事情”？造成错误判断的几个因素WrongJudges1.自以为是，成见太深；2.过于肯定，经验主义；3.想当然，不愿意做试验；4.只听想要听到的东西；5.看不到数据之间的联系；6.沟通范围太窄，不能积极促进对话；7.“没吃过猪肉，也没见过猪跑”；8.……看下属是否尽职的六把尺子SixRules•相同问题反复出现，•员工不能自行处理问题，•长时间业绩不佳，•解决问题时间过长，•心态消极，经常口出怨言，•总被（简单的）例行公事缠住无法脱身第二，坚持以事实为基础FactsBased几个要点•表层的事实•事实背后的事实•直面事实的勇气•对事实的舆论导向和处理技巧•建立有效的沟通体系有多少种方法可以收集信息，以得出事实结论？沟通与执行的互动•执行前，中，后都应该沟通•通过沟通能及时发现执行中的问题•注意：每个人眼里都有不同的“事实”•慎重承诺，但承诺后一定不能“拉抽屉”沟通的黄金7C法则推倒阻碍沟通的“无形之墙”Walls•第一堵墙：别人听不懂的“语言”•第二堵墙：相互猜测，不能直截了当•第三堵墙：对“狗”的理解•第四堵墙：把别人当成了自己能否列出你常见到的沟通障碍？执行的例子:不要给别人犯错误的机会开车的执行问题:•开车问路的技巧•直行车和支线车的交汇•有几种车后面不能跟?•抢绿灯和穿越村镇•副驾驶的安全带每人举一个自己的例子让基层员工成为有效沟通者的办法•详细具体告诉你要的信息；•让下属知道在哪里和如何得到信息来源；•尽量用事先打印好的表格；•告诉这些信息对公司的用处和价值；•对报告迟交要立即反应，让下属知道拖延工作的严重后果；•及时感谢下属的良好表现•鼓励员工及时反馈信息危机时刻的沟通和执行TeamDiscussion（小组讨论）假若你是肯德基的中国市场总监，面对突如其来的禽流感，如何应对,进行妥善的危“鸡”管理，以化险为夷？第三，明确目标和确立目标的先后次序Goals•“思路就是能力”•SMART目标•“火箭为何能够上天？”•目标的层层落实,同时要有书面的东西•始终把自己当“局外人”•不断检查制度和流程是否合理？•同时要规范好你的会议会议的八大致命伤Meetings1.会议没有议程；2.跑题，偏离讨论主题；3.主持人不能拍板决定；4.少数人垄断发言，会议不能流畅沟通；5.没了解别人观点，随意打断别人；6.有结论没决定，或有决议但没落实计划和责任人；7.会议没有充分准备，或选择场所不佳；8.参加人员与会议关系不大。执行力与时间效率的关联Efficicency•总的原则是“抓住关键的少数”•效率管理的小窍门：1.模块化/流程化2.现在就做3.避开高峰4.及时奖励5.集腋成裘6.充分授权7.“家庭作业”如何提高下属的工作效率？80/20法则The80/20Principle1，奖励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；2，寻求捷径，而非全程参与；3，练习用最少的资源去控制工作；4，选择性寻找，而非巨细无遗的观察；5，在关键事情上追求卓越，而非事事成功；举例你所见到的80/20现象短板管理ConstrainManagement•分析：什么是你工作中面临的“短板”？•马上能解决的和暂时无法解决的？•如何动手？阶段性目标？案例讨论：日本公司的短板管理要事第一？成功的配置你的资源Resources“一个穷小子是怎样当上世界银行的副行长的？”要经常审视自己手中的牌：•你拥有什么样的资源？•你可以获取的外部支持？•限制条件？•还有哪些可以换取的资源？第四，跟进和落实FollowUp案例讨论：–“电路板的质量为什么不合格？”–公司内部的质量整改为何常常不到位？制度是用来执行的！不是用来讨论的，有异议先执行！通用电气的成功例子GE’’sStoryWork-out,群策群力活动无边界的沟通第一或第二的战略大公司像小公司那样运营360度全方位考核GE的理念：速度，简单，自信“工作标准就是零缺陷”ZeroDefect•什么是“零缺陷”？1.第一次就把事情做对;2.仔仔细细制定要求;3.与他人协调工作以符合要求;4.避免双重标准;5.报告错误时无需害怕;6.高度重视预防实战中的对策Cutoffthecost“我们所经营的事情只有一件，那就是结果”财务经理碰到一位不讲理的上司，要求他本年度降低运营费用30%，他应怎样去分解执行，才能有效地“拧毛巾”？•先砍成本，后提问题；•推迟付款；•强迫供应商降价；•请继续加上你想出的“绝招”刚度和有效性合而为一完美执行执行力度大但含糊不清有“内伤”混乱状态执行障碍有效果但成就有限也难固化坚决否是明确是否有关执行的几个小故事Stories•扳道工和他的儿子•“清洗前和清洗后的对比数据是什么？”•安全眼镜的突然检查•把人和猫分开称重•走不回来的人•建筑大师为何不再去香山饭店？•沃尔玛的两个原则企业，你决战在哪一层？•什么样的企业决战在高层？•什么样的企业决战在基层？不同类型的企业，执行体系也不同决战在中层Mid-levels企业的特点：员工较多的流程型公司供应商/外协合作伙伴众多地理扩张型的企业中层执行的三种情况–动力中层–摩擦中层–阻力中层有制度，但就是不执行？想想为什么？制度不合理或态度问题？解决的办法有几点？–先沟通–找老板–“宪兵队”想一想，我们公司中有什么制度是始终没有被执行的？对执行或落实的理解程度情绪或政治上参与执行的程度不关心没有认识到问题认识到了问题，但不赞成解决方案认识到了问题，但找不出解决方案认识到了问题和解决方案，但是抵制变革或者执行方案，因为他们缺乏参与感认识到了问题和解决方案，但是抵制执行方案，因为他们感到受到了解决方案带来的威胁第五，对执行者进行奖励Awards•列出在我们公司里，理论上能够提供的金钱和物质奖励？•有多少种你所知道的各种精神激励？赫茨伯格的双因素理论告诉我们什么？