薪酬设计项目管理于彬彬

第一章第一节如何把握薪酬改革的时机很多HR朋友都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？答案显然是否定的。一般，进行薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机HR可以注意掌握：一、财年末或财年初正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。财年初进行薪酬改革也是很通常的做法，这主要是复杂的薪酬改革—薪酬结构体系设计—需要一段较长时间才能完成，财年初时间充裕，方便进行。一般，薪酬改革方案确定后，都会从财年第一个月开始计算。二、公司组建或合并新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。有一家集团公司，投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解，迟迟没有建立符合市场规律的薪酬体系，半年多经营时间里新招聘的员工只是象征性的领取一点薪水，这些薪水不足个人期望值的一半。这些新员工甚至不知道自己薪酬的具体数字，他们之所以在这么长时间里能继续工作下去，是出于对这家集团公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企业在招聘过程中会遇到很多麻烦，拥有良好经历的人才，因为个人薪酬不能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时间不长，等不及薪酬体系的建立，很快就另谋他处，吵了公司的鱿鱼；即便有能熬到薪酬体系建立的，他们在这半年时间里的工作绩效也并不理想，公司白白支付了几个月的工资。这个案例我想说明的是，如果投资成立新公司或合并新的公司，最好是先设计好恰当的薪酬体系。就像筑好巢再引凤，凤凰来了不用分神，精力全部投入到业务当中，怎么能不取得最好的效果。三、新总经理上任一段时间之后一家公司更换总经理是非常正常的经营活动，很多新任总经理都像商量好似的，到任一段时间之后，经过“调查研究”，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是为什么呢？其中原因非常复杂，有多种可能性，比如，原有的薪酬体系对内缺乏公平性，员工抱怨或流失；原有薪酬体系对外缺乏竞争力，根本招不到总经理需要的干将；或者原来的薪酬体系缺乏激励功能，总经理无法调动员工的工作积极性，等等，不一而足。新任总经理进行薪酬改革无可厚非的，我在此只是想提醒，总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说，一个需要通过更换总经理而获得重生的企业，一定存在着方方面面的问题，有时薪酬的问题好像还非常紧急，会让新任总经理产生错觉，好像所有问题集中在薪酬问题上，如果薪酬问题解决了，一切问题就会迎刃而解。其实不然。应该明白，薪酬体系是一个论功行赏的体系，只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路，薪酬体系建设的条件才初步具备。所以，我建议总经理到任后可以进行薪酬体系建设的准备工作，不要仓促动手。那么到任多长时间开始薪酬体系建设为宜呢？我的建议是到任半年到一年时间为宜。当然了，如果原有的薪酬体系能够适应企业发展，请继续吧，有时候大家接受了的也是有价值的。四、新HR负责人新上任一定时间以后经常会有一些HR的朋友刚刚跳槽到了一家新单位，公司领导就提出让他进行薪酬改革的要求。他们来咨询我，“我到底是改还是不改呢？”我会问他一个问题：“你对那家公司了解吗？”回答肯定是否定的。我会说，其实你已经知道了答案。HR从业者有两个“五星级”危险工作，一个是开展绩效考核，另一个是进行薪酬改革，这也是为什么这两项工作在很多公司都被外包给咨询机构进行的原因。难道是公司自己的HR不懂得如何开展这些工作吗？那为什么这些公司的HR有的还在外边给别人培训呢！难道说咨询公司的人比自己人更了解公司吗？这肯定是否定的，用后脚跟都可以想得明白。新上任的HR尤其是空降来的HR，请你不要主动提出进行薪酬改革的建议，无论你发现薪酬改革有多么必要。在你对企业不了解的时候进行薪酬改革，就好像在给自己未来的发展道路埋下“炸弹”。如果这时公司总经理向你提出让你进行薪酬改革的要求，请你理智对待，慎重决定。如果非要给一个期限，那么最早的开始时间建议是你到任一年以后。五、由于薪酬原因造成突出矛盾必须尽快解决薪酬问题制造的矛盾都是循序渐进潜移默化的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后者。当然，我们也要注意到，很多问题有时候反应在薪酬上，但本质不是薪酬问题，可能是管理问题或是企业文化出了问题，也可能是薪酬的局部问题而不是体系问题。比如，由于竞争对手的原因，他们专门招聘你公司的员工。一个两个员工的离职没有什么问题，如果发生整编制的人员跳槽到另外一个公司，那么我们就有必要及时反省薪酬可能存在问题，需要快速进行反应，应对危机。第二节薪酬改革的三个层次我们这里使用的“薪酬改革”只是个笼统的概念，更多的时候是非专业HR总是这么讲，那么“薪酬改革”到底包含什么具体的内容呢？薪酬改革包含三个层次：第一层次：薪酬数字调整第一个层次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企业老板的概念---调整一下每个人的薪酬数字，说白了就是调整一下员工的工资。这个工作对于HR来说其实是很简单的，HRM根据自己对员工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，张三表现不错，给他加600元的工资；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的这一层次的企业在实际操作中不是这么简单，会考虑到员工的绩效，会考虑员工部门经理的意见等等，但有一点是不变的，就是将调整薪酬数字就当成了一次“具有重要意义”的薪酬改革了。经过调查你会发现，我们身边为数不少的HR朋友都是在进行这样的薪酬改革。其实，这无非是一次年终薪酬调整罢了，根本谈不上什么改革。这样的公司会有一些共同的特点：1.薪酬基础薄弱，没有像样的薪酬结构、薪酬体系等基础材料，人力资源部基本就是靠一张工资表在进行薪酬管理。2.人力资源从业者在公司地位普遍不高，甚至没有设立人力资源部门，总经理更关注具体的人和具体的薪酬数字。如果你本人就处在这样的公司，就被这样的老板管理，你可能现在已经灰心丧气了。我怎么这样不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨无法改变你的境遇。乐观的看待自己的现状，其实你的舞台是最大的，你可以让企业做出改变的效果也会是最大的。只要你使用本书交给你的技巧，你一定会有很多收获的。第二层次：薪酬体系调整很多有一定经验的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出对现有的薪酬体系进行改革的建议。说到这里，就必须先澄清一下什么是“薪酬体系”的概念，因为目前薪酬体系的概念在很多HR的头脑中还是个混淆甚至是错误的概念。这不是我们的错，因为目前出版的有关薪酬的书籍，很多都把“薪酬体系”、“薪酬结构”混淆在了一起。更有甚者，还提出了“薪酬系统”、“薪酬构成”等五花八门模棱两可的概念，给我们造成了学习交流的障碍。什么是薪酬体系呢？这里要引用CNKI知识搜索平台中“薪酬体系”的概念：薪酬体系是指工资政策、酬金方案、福利补助计划、保险金、公积金及带薪假期等各项支付给员工或为员工个人而支付的制度总称。CNKI知识搜索平台是中国学术期刊网络出版总库出版传播应用平台，其搜索范围包含近8000种期刊/杂志，300所大学研究院所博士硕士论文，1000种学术会议论文集，1000种重要报纸文章,实时数据更新。数据涵盖自然科学、工程技术、医学、农业、生物、文学、历史、哲学、政治、经济、法律、教育等领域的最新科技文献资料。可以这么说，CNKI知识搜索平台中的概念是最权威的，后边我还会引用其中的“薪酬结构”的概念。（我可不是在给CNKI做广告哦：））从CNKI的概念我们可以了解，“薪酬体系”的概念是从公司角度为出发点，以人力成本为对象，将人力成本划分为多个部分的制度。换句话说，薪酬体系就是规定了企业如何将应支付的总人力成本划分成多个支付模块，通过这样的支付形式，企业可以取得最佳效果的制度。通俗讲，薪酬体系是一种制度，它规定了不同类别的岗位人力成本的不同构成比例。比如说，行政专员岗位一年的人力成本是80000元，这80000元包括：基本工资、岗位津贴、绩效工资、奖金、企业的社保支出、公积金支出、员工休假的成本等。我一般将CNKI的“薪酬体系”概念当成广义的概念，这个概念主要与企业的人力成本相关。实践操作中，薪酬体系设计一般不考虑公司社保支出、公积金支出、员工休假成本等不直接支付给员工本人的成本。这就形成了狭义的“薪酬体系”概念。狭义的“薪酬体系”的概念是与员工年度税前总收入相关，主要规定了不同类别的岗位年度总收入的不同构成比例。大家都知道的“朝三暮四”的故事，其实这个故事就是薪酬体系进行调整的很好案例。很多朋友的公司所进行的薪酬改革就属于这个层面的，改革之后，公司薪酬总没有变化，员工的薪酬水平没有变化，唯一变化的可能就是将薪酬中绩效部分的比例增加了。这样的调整多数时候得不到员工的理解和支持，改革后企业内部到处是抱怨的声音，员工情绪低落，消极怠工，可能还不如不进行改革。毕竟我们的员工不是那些猴子。将员工当成猴子的老板，其实他的智商也就是一只猴子的水平。我不鼓励企业进行“朝三暮四”式的薪酬体系调整，这是一种消极的保守的薪酬体系调整。我鼓励企业进行积极的策略性的薪酬体系调整。两种调整的根本区别是什么呢：消极的保守的薪酬体系调整对员工是一种惩罚机制，关注的是行为/业绩的底线；积极地策略性的薪酬体系调整对员工是一种奖励机制，关注的是行为/业绩的预期顶点。仅此而已。第三层次：薪酬结构调整在这里还是要像前边一样，先澄清“薪酬结构”的概念。我发现很多HR会把“薪酬结构”错误理解成类似薪酬体系的概念，错误的理解为薪酬结构就是薪酬的构成，就是将薪酬分成几个部分。在CNKI里，薪酬结构有两个概念：1、所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。2、薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系。以上两个概念大同小异，我们可以理解为，薪酬结构包括两层含义，一是薪酬结构能体现不同岗位在企业内部等级中的不同位置，即岗位等级设计；二是薪酬结构能体现不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计。以上两点缺一不可。虽然薪酬结构概念包含薪酬水平设计，实际操作中，薪酬结构设计和薪酬水平设计会分开来研究，前者就只限于第一层含义的内容了。这个问题在此不进行过于深入的讨论了。由于薪酬结构调整涉及公司所有岗位位置（等级）的重新评估，是一项重大而敏感的工作，做不好不如不做，所以企业在进行薪酬结构调整时都非常慎重，即便是非常知名的大企业在进行薪酬结构调整时都愿意花重金聘请咨询机构来协助完成。不是这些企业的HR不会进行薪酬结构设计，这些企业的HR在业内都是非常知名的，很多人还在培训圈中是知名的讲师呢。那么他们为什么不愿意自己亲自操刀呢？我分析原因主要是这么几点：1、少部分企业的HR确实缺少薪酬结构调整的实操技能，毕竟企业不可能经常进