6、战略管理

第六讲战略管理本讲重点一、战略与战略管理二、战略管理的过程三、战略的层次四、公司层战略框架五、事业层战略框架六、战略选择的基点WhoMovedMyCheese？引言：谁动了我的奶酪战略管理三步骤我是谁（WHO）到哪去（WHERE)用什么方法（WHAT）一、战略与战略管理战略就是人们对于组织的长期发展而作的长远的、总体的、带根本性的谋划。1、战略2、战略管理战略管理（strategicmanagement）是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。3、战略家战略家应是重视长远发展，勤于思考战略问题，善于作出正确的战略决策，精于制定战略规划的组织最高层领导人。QUESTION:THERELATIONOF战略家＆企业家?战略家不一定是企业家但企业家必须是战略家4、战略管理战略管理（strategicmanagement）是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。战略管理的定义明茨伯格（HenryMintzberg）：（1）战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动，充当应对（外部）情景的准则。（2）战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。（3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之，战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。（4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定手段。（5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯方式（Aningrainedway）。战略管理的定义•安索夫(Ansoff)：战略包括四个要素•产品与市场范围•增长向量（发展方向）•竞争优势•协同作用（整体效应）企业战略的构成要素和层次产品与市场范围产品与市场范围是指企业从事生产经营活动的领域。增长向量增长向量是指产品与市场范围发展的方向。竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。产品与市场范围增长向量竞争优势协同作用从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向1+12的效果企业属于什么行业以及在所处行业中的地位安索夫(Ansoff)战略四要素企业某一产品与市场组合的特殊属性（１）产品与市场范围提问三江学院是企业吗？三江学院的产品是什么？三江学院的市场是什么？产品与市场范围：获利能力的范围企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。（２）企业增长向量退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场增长向量：获利能力范围的扩展方向（３）竞争优势竞争优势：获利能力的保证竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。case网络第一美女——天仙妹妹代言施尔美医院!你对此有何感想？此广告能象消费者传达医院的竞争优势吗？（４）协同作用协同作用：总体获利能力的潜力挖掘.协同作用主要表现为以下四个方面：投资协同作用。这种协同作用来源于企业各经营单位联合利用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有技术。作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和促销手段。管理协同作用。这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。CaseTCL的并购2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务受累于欧洲彩电业务的巨额亏损，TCL集团2006年亏损达19.32亿元，亏损额度较前年增长五倍。TCL2006年年报披露，欧洲彩电业务、新兴市场和空调业务是去年TCL的三大亏损源。其中，TCL负责彩电业务的控股子公司TCL多媒体欧洲区去年亏损25.96亿元，TCL按股比分占亏损10.06亿元。欧洲彩电市场正以前所未有的速度向平板电视过渡，使TCL并购的原汤姆逊欧洲彩电业务未能发挥过去的成本优势，导致欧洲市场出现严重亏损。你怎么看TCL的并购？CaseLENOVO的并购2005年5月，并购IBM的PC业务后，新联想将一跃成为全球第三大PC制造商。2006/07财年全年总营业额达146亿美元，增长10%；联想个人电脑销量年比年增长12%，超过市场平均增长的10%；第四季度最大的亮点在于，在美国推出交易型义务后，该季销售额上升12%，高于市场平均的6%，市场份额重拾升势——连续几个季度以来，联想收购IBM个人电脑业务后一直在美国丢失市场份额，而美国市场是联想收购THINKPAD品牌成败的关键。你怎么看联想的并购？二、战略管理过程确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果1、确定组织当前的使命、目标和战略使命是对组织目的的陈述企业存在的理由企业需要的确定产品和服务范围如果你认为多米诺比萨饼公司的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。按照公司的创始人和首席执行官汤姆莫纳汉的观点，多米诺公司从事的是送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内，向成千上万的家庭递送比萨饼。2、分析环境组织总体环境主要包括政治环境经济环境社会环境技术环境五力模型分析CASE松下电气公司是家庭娱乐系统的主要生产商，松下商标家喻户晓。从80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。3、识别机会和威胁识别企业的机会和威胁同样的环境可能对于同一产业中不同的公司可能是机会也可能是威胁。CASE1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的待业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。4、分析组织的资源和能力内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。核心能力是组织主要的价值创造技能，他决定了组织的竞争武器。CASE一家较小的汽车制造商，像阿尔法-罗米欧公司，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车的机会就冒然制造微型客车，而阿尔法-罗米欧公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。5、识别优势和劣势优势：组织擅长的活动或者优势。劣势：组织不擅长的活动或非专有资源。CASE布莱克-德克尔公司(BlackandDecker)买下了通用电气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克-德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。SWOT矩阵步骤：⑴列出关键内部优势、弱势与外部机会、威胁。⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。优势—S1．流动比率增长到2.522．盈利率上长到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息5．市场份额提高到24%弱点—W1．法律诉讼尚未了结2．工厂设备利用率已下降到74%3．缺少一个战略管理系统4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会—O1．西欧的联合2．用户选购商品时对健康因素的关切3．亚洲自由市场经济的兴起4．对汤料的需求每年增长10％5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁—T1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）6、重新评价组织的宗旨和目标将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，见图6-2所示。通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？组织的资源环境中的机会7、构造战略战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。8、实施战略战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。9、评价结果战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么样？需要做哪些调整？在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技术。三、战略层次职能管理基础管理战略管理组织战略的层次公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。业务层战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。职能战略(策略)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理中层管理低层管理人际能力思维能力技术能力0100％能力分布企业各层次管理者职责比较高层管理者中层管理者基层管理者战略管理高层管理者中层管理者基层管理者作业管理高层管理者中层管理者基层管理者经营管理战略体系的主要内容企业战略竞争战略公司战略职能战略稳定型战略成长型战略收缩型战略组合战略成本领先战略差异化战略集中战略其它竞争战略市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究与开发战略财务战略四、公司层战略框架我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的回答：我们应当从事一组什么样的事业？回答这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架和公司业务组合矩阵。公司战略稳定型战略成长型战略收缩型战略组合战略CASE凯洛格公司、沃尔玛公司和通用公司都是成功的和获利丰厚的公司。凯洛格公司的管理当局看起来基本上满足于维持现状。沃尔玛公司迅速地扩大经营范围和开发新业务。通用公司却在削减和出售它的一些业务项目。1993年，将固定翼军用飞行器部门（含F-16生产线）出售给洛克希德。将空间系统部门出售给马丁·玛丽埃塔。1994年，出售Convair飞机结构部门给麦道。1、稳定性战略稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。CASEWD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状