管理者胜任力模型2

管理者胜任力模型第1页共10页海峰********海********有限公司ZHF-Q-G-012管理者胜任力模型********海**********有限公司公司地址：电话：传真：网址:2009-7-7编制2009-7-7发布此规定为公司企业管理标准，任何使用此规定的管理者未经授权或批准，不得对外提供管理者胜任力模型第2页共10页海峰【目录】一、前言3二、批准程序3三、岗位基本信息4四、任职基本要求4五、管理能力要素7六、胜任力基本标准19七．公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表20管理者胜任力模型第3页共10页海峰一、前言为了对各部门、各岗位所需胜任力给与一个清晰、明确界定，确保人岗的匹配，为人力资源管理在岗位任职资格有一个通用的标准，对人员能力评价标准可遵循，特制订管理者胜任力模型参照标准，本标准包括岗位基本信息、岗位基本任职资格、受教育程度、工作经验、基本知识、专业知识、管理能力5级标准等内容。二、批准程序1、本标准2009年首次制定并发布执行。2、本标准经过总经理办公会讨论通过，经各级被授权的管理人员签字后发布执行。审批页审批人员签字/日期总经理助理副总工程师行政副总经理生产副总经理运营总监财务总监总经理管理者胜任力模型第4页共10页海峰********海*********有限公司管理者胜任力模型三、岗位基本信息职位名称：所属部门：职位级别：职位编码：辖员人数：编制日期：200年月日四、任职基本要求:四、管理能力要素3.1计划能力：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源并完善行动计划的能力。一级二级三级四级五级1、对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务；2、能合理安排本职工作，有问题及时反馈。1、平衡工作重点，有条不紊地开展工作，在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；2、能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一个方面的工作计划。1、在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；2、能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配时间及其他资源。1、能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划；2、能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。1、具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；2、能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。3.2决策能力：依据对形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动，根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。一级二级三级四级五级作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。1、做出常规决定时需要利用非常充足的信息，才做出常能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，能考虑决策所需要的一般因素。能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析。针对下属提出的建议进行决策，能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策准确。1、做出有长期影响的决策：在复杂，管理者胜任力模型第5页共10页海峰规决策；2、较少做出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息；3、作决策时表现出很大的随意性。1、能够清晰的、准确的做出常规决策；2、在本工作领域内，能客观分析形势，并做出初步判断；3、能够根据相关程序在上级及相关资源的指导下，对日常的，一般性的问题做出决定，并采取行动。1、面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定；2、能初步判断本工作领域内的形势，并做出客观、合理的决策；3、能根据客观表象，依据工作经验分析数据，做出决策并采取行动。准确。1、做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择。要衡量潜在的收益；2、能分析较广泛领域内的复杂情况，对决策可能产生的影响有清晰的认识；3、能依据已有数据、知识和经验，做出对公司有着一定程度影响的决策，并付诸实施。模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策；2、需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内进行战略性决策；3、在必要时，做出不易被轻易理解的艰难决策，并付诸实施；4、承担预计到的风险和一切后果责任。3.3沟通能力：通过口头和书面方式表达、交流思想。沟通能力是一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。一级二级三级四级五级能够为工作事项进行联系或相互简单交流。1、谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；2、表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；3、以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。1、能以开放、真诚的方式接收和传递信息；2、知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；3、尊重他人，能倾听别人的意见、观点。具有较好的沟通技巧，有较强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。1、能用清楚的理由和事实支持自己的观点；2、身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；3、善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈。沟通技巧较高，具有很强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。1、保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；2、针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；3、能发展并保持广泛的人际网络。沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。1、善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈。2、沟通技巧较高，具有很强的说服力和影响力，尊重他人，能倾听别人的意见、观点。3.4倾听理解能力：对事物或别人思想的把握程度，即理解他人的思想、感情与行为原因的能力，这也就是我们通常所讲的“善解人意”。一级二级三级四级五级1、对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主1、对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关1、能对事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的1、能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合1、清晰的对复杂事物做出全面准确、客观的分析，能够管理者胜任力模型第6页共10页海峰要方面。2、对别人缺乏了解，存在偏见；键，并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。2、专心致志地倾听他人的谈话，准确理解他人明确表达出来的想法和感受。解决方案；2、积极倾听，理解言外之意，站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回应，表示理解。实际的解决方案；能够明晰准确把握别人思想。2、通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明确表达的意图提出切合可行的解决方案；能够明晰准确把握下属思想。2、能与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言3.5领导能力：理解组织的目标、战略，通过指导、授权、激励员工发展、组织、协调内部关系等方式，使员工高效地达成工作目标，最终实现组织目标。一级二级三级四级五级1、能理解组织的目标和战略，并认识到组织目标、战略、与基层工作之间的密切关系；2、倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑，并能充分考虑每个人的强项、兴趣和发展需要来指导员工的工作；3、能将一部分工作职责下放给员工，但对团队的结果承担责任；4、对问题的表现给予及时的反馈，能通过指导或示范，为下属的工作提供具体的支持和帮助，能包容下属由于经验不足而造成的失误，并帮助下属总结经验教训，鼓励新的尝试。1、能帮助下属员工认识到组织目标、战略与其工作的密切关系，使其工作目标与组织目标相一致；2、能帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度，清晰并且诚恳地提供指导，对下属的问题能及时的答复；3、能设置一定的工作权限，并通过授权来合理地控制成本，提高资源利用率；4、能通过适时的激励员工，有效提高下属员工的工作积极性，并以促进学习和成长提高的角度出发，向他人提供或安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会。1、根据组织的目标和战略，分解工作目标和战略，指导下级管理人员工作；2、通过合理的授权来控制成本，提高资源利用率；3、根据组织的战略要求，明晰组织的竞争能力，对人员的核心能力、职业期望及发展提供指导；4、能监督组织授权体系的执行情况，并根据内外部环境变化，调整、完善组织的授权体系，确保团队有适当的权限层级从事授权的工作；1、能根据组织的目标和战略，将组织的工作目标层层分解，并能制定工作指导的方法和体系，并帮助下级管理人员做好管理工作；2、能针对下属员工的工作方法提出框架性的建议，当员工在工作中遇到疑难问题，能及时做出明确的指示；3、能制定合理的权限设置及授权体系，既能合理的规避风险又能提高管理的效率；4、能通过多种正面或侧面的方式，引导下属积极发挥主观能动性，激发员工的工作热情，并能在分配工作前确定对下属员工表现的期望与考虑员工职业发展的需要。1、能针对组织的目标和战略有较强的影响力，且能制定相应行动的总体计划；2、能通过有效沟通渠道、传达组织的目标和战略，并监督各个层面的实施；3、能根据组织的战略要求，明晰组织的竞争能力，以及对人员的核心能力要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求及发展的平衡；4、在把握工作总体方面的前提下，能创造一个可以使员工最大程度地发挥潜力的工作环境，引导和激励团队成员执行有挑战性的工作。3.6创新能力：能够运用新的思想、方法解决问题，创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。一级二级三级四级五级管理者胜任力模型第7页共10页海峰能在现有制度、规定下灵活解决问题。1、借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式；2、在工作中能偶尔有创新能改进现有制度、规定，寻找更合理的解决方法。1、打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响；2、能清楚地看到企业中的效率的环节，并能将它完善。能改进现有制度、规定，能进行预测分析，事先发现问题，制定良好解决方案。1、培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新的观念、方式与程序；2、能激励他人，引导他人创新。能进行预测分析，事先发现问题，制定多个解决方案，并从中寻求较系统的解决方法。1、创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题；2、创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念。针对性的进行预测分析，可以事先发现问题，并制定多个解决方案，从中寻求较系统的解决方法。1、把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量；2、敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务；3、支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。3.7团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力一级二级三级四级五级能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标与利益。1、信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息；2、大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；3、书面文件要准确，易于别人阅读与理解；4、推动团体会议与讨论。尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。1、征求下属的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中；2、确保每一个成员的参与与评论；3、确保每一名成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由。经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。1、公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化；2、了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；3、只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。1、能