第三章-供应链的构建

第三章供应链的构建3.1供应链构建的体系框架3.2供应链设计的原则3.3供应链的结构模型3.4供应链结构中的企业角色3.5供应链的设计策略3.6供应链设计与优化方法3.1供应链构建的体系框架1、供应链管理的组织机制的建立主客体分析组织设计、绩效评价与激励机制2、供应链管理环境下的生产运作与管理基于供应链环境生产计划与控制系统：基于多阶供应链响应周期资源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型等与同步生产组织匹配的库存控制模式：自动补货系统、供应商管理库存、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等3、供应链管理环境下的物流管理物流网络优化配送中心选址运输线路优化物流作业方法的选择与优化4、基于供应链的信息支持技术电子化供应链管理流程决策支持系统系统集成供应链设计的内容1、供应链成员及合作伙伴选择供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。2、网络结构设计供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。3、供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。3.2供应链设计的原则1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则自顶向下：是从全局走向局部的方法，分解与协调原则自底向上：是从局部走向全局的方法，集成优化原则；2、简洁性原则为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链每个节点都应是精简、具有活力的能实现业务流程的快速组合3、集优性原则供应链各节点的选择应遵循强强联合的原则，达到资源外用的目的4、协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证5、动态性原则不确定性因素影响，动态重组6、创新性原则从顾客需求出发进行流程重组；改进完善、彻底变革7、战略性原则整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展3.3供应链的结构模型直链模式链状模型I链状模型II供应链的方向供应链的级自然界供应商制造商用户分销商ABCDEEDCBA3.3供应链的结构模型网链模式B1·..B1BnC1C2CkD1D2Dm·..·..实际上供应链中的供应商常常为多家，分销商也有多个。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了较复杂的供应---生产---销售网，这是就是供应链网。我们说供应链实质上应该是一个网链结构。供应链网的结构特征层次性双向性多级性动态性跨地区性3.4供应链结构中的企业角色一、供应链中企业角色分类（一）主体企业与客体企业主体企业在供应链中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业在供应链中，主体企业可以是一个，也可以有几个当只有一个主体企业时，供应链的表现形式是以主体企业为核心的卫星式企业群体．主体企业卫星式企业群体当供应链中有不止一个主体企业时，供应链的表现形式是以主体企业为主线，以其他客体企业为旁枝的团队式合作群体。主体企业1主体企业3主体企业2团队式合作群体卫星式供应链和团队式供应链的比较卫星式供应链团队式供应链合作意愿主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体企业为甚主客体企业的合作意愿都很强烈，以主体企业为甚合作难度惟一的主体企业占有绝对主导的地位，合作相对容易多个主体企业势均力敌，难以形成绝对的主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的决定权优势，分歧较易解决多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难稳定性相对稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续性较差以主体企业为主导对供应链可持续性发展的推动力较强（二）核心企业与非核心企业核心企业在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导作用，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业。非核心企业其他的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业。核心企业分类：分销商作为核心企业分销商拥有强大的销售网络，销售、用户服务等功能由核心企业自己的销售网络来完成。供应商作为核心企业供应商享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势。制造商作为核心企业这类核心企业主要具有产品设计、制造等优势，但是在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务等方面缺乏足够的力量。连接组织作为核心企业这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。它主要通过在供应链的结点企业之间建立联系，建立起彼此合作的战略伙伴关系。（三）潜在企业在供应链管理的环境下，还有一类企业，它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一有机会就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，这类企业就是供应链的潜在企业。二、不同角色企业在供应链运作中的影响（一）主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心信息交换中心物流集散的“调度中心”多阶响应周期的控制中心文化中心系统构建（二）客体企业对供应链运作的影响优势的补充人才互动技术创新的协助3.5供应链的设计策略一、基于产品的设计策略（一）产品类型功能性产品用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，边际利润较低；革新性产品一般不可预测，生命周期较短，边际利润较高不同的产品类型对供应链设计有不同的需求功能性产品和革新性产品的比较需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年3个月-1年边际贡献率5-20%20-60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)平均预测失误率10%40-100%平均缺货率1-2%10-40%季末降价率0%10-25%按订单生产的提前期6个月-1年1天-2周（二）供应链设计策略有效性供应链和反应性供应链策略功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链；创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。两种不同供应链策略可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期长提前期短利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本从图中可以看出产品和供应链的特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，这就是基于产品的供应链设计策略：效率性供应链流程适于功能性产品，响应性供应链流程适于革新性产品。功能性产品的有效供给提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。革新性产品的反应性供给革新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。为了和反应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性减少不确定性避免和防止不确定性讨论1：农产品供应链的设计1、农产品的特点2、农产品供应链中的核心企业3、农产品供应链的运作方式（推式or拉式）4、农产品供应链的类型（效率型or响应型）农产品的特点季节性、区域性、易腐性、生产有一定的周期大田农产品粮食、油料、棉花、豆类等不具备突出的产地特征，价值延伸程度不高可预测性强功能性的产品效率型供应链推式供应链粮棉油零售商粮棉油批发商农业产业化龙头企业粮棉油行业协会生鲜农产品蔬菜、水果、鲜花、生猪等具有明显的产地特征，价值延伸程度不高创新型的产品响应型供应链订单农业（拉式供应链）直销(短供应链)加工农产品橡胶、可经过深加工的农产品等既有一般工业品的特点，又有农产品的特点零售商批发商制造商农产品行业协会讨论2：互联网对供应链战略的影响互联网和电子商务对整个经济环境和具体的商务活动都产生了巨大的影响。如戴尔电脑和亚马逊网上商店这样的行业巨人采用的直销模式使顾客可以通过互联网来订购产品，从而使公司可以不通过第三方分销商直接出售它们的产品。同样很多公司指出B2B的电子商务能够实现更便捷和成本下降的目标。互联网创造了变革供应链战略的机遇，但互联网带来的不仅仅是机会，还有更大的挑战。这种挑战的关键是如何为特定的公司和产品选择合适的供应链战略。日用杂货行业Peapod公司从17年前成立之时就确定要使用没有库存和设施的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某种货物时，Peapod公司会从最近的一个超市中获取产品。由于缺货率非常高（大约是8%-10%），这种策略存在非常大的服务问题。在最近的几年里，Peapod公司已经把它的商业模式转变为设置一定仓库的推—拉战略，缺货率也下降到了2%以下。从这个例子中我们可以看出，Peapod公司供应链中推动的部分是在满足顾客需求之前，拉动部分在客户订单之后。一个在线杂货零售行业也会碰到其他问题，包括如何降低运输成本和在很短时间内对客户需求做出反应。目前还没有一家在线杂货经销商的客户密集度能达到可以控制运输成本的程度，因此很难与传统超市进行竞争。这也是许多在线杂货商会失败的原因。图书行业亚马逊网上商店成立的时候，它的供应链采用的是没有仓库和库存的典型的拉动式系统。那时候，英格拉姆图书集团为亚马逊的大多数客户供货。由于数量和需求的增长，出现了两个问题：首先，亚马逊网上商店的客户水平受到英格拉姆图书分销能力的限制，在需求高峰期，达不到亚马逊的服务水平目标；另外，在使用英格拉姆的最初几年里，虽然亚马逊避免了库存成本，但也降低了它的边际利润。目前亚马逊网上商店已经在全国范围内建成了数个仓库并储备了大部分品种。这样仓库的库存就要根据推动战略进行管理，而对单个需求才采用拉动战略。华南理工2009年考研题五、案例分析题（15分）亚马逊网络公司（Amazon）在互联网上出售书籍、音像制品及其它产品，它拥有200多亿美元的市场份额，是最大的电子商务网站之一。如果考虑到该公司在1994年才成立，上述销售业绩就特别令人难忘。2019年，该公司年销售额达16亿美元，但要赢利尚需努力。亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司已经拥有数家库存仓库。它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政服务和其它包裹快递，如美国联合包裹递送中心（UPS）和联邦速递，将所订图书送达顾客。如果亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必须为电子商务在零售业中的运用所存在的一般性问题以及售书活动中所存在的具体问题寻求答案了。传统的图书经销商，如博德斯与班尼斯诺博，也开始采用互联网来销售图书。班尼斯诺博建立了BarnesandNoble,它作为一家独立的公司存在。然而，这两条供应链可以在一定程度上共用仓储和运输系统，当我们在班尼斯诺博公司的书店中不再看到班尼斯诺博时，这一变化便偏离了班尼斯诺博公司最初设计的供应链战略。关于亚马逊网络公司的组建及传统图书经销商的应对，我们可以提出以下问题：1、亚马逊公司在成长过程中建立了许多仓库，试分析这种策略的优劣？2、亚马逊公司在储存畅销书的同时也从分销商处购进其它图书，这种策略有何不妥？3、网络零售图书能为班尼斯诺博这样的书商或亚马逊网络公司这样的电子商务网站创造更大的价值吗？事实上，那些在“网络公司不需要物理设施和库存”的假设基础上成立的网络公司恰恰就失败在这种假设基础上。新型的供应链推—拉战略也是需