8企业战略实施人员

8.企业战略实施：人员、信息、激励系统•8.1战略性人员配置•8.2信息决策过程•8.3激励系统•8.4实例：西南航空的激励8.1人员•技能与意愿是关键因素–需要何种技能：生产/营销/财务等；管理–需要何种水平的意愿：高、中、低•人员管理方法–培训和发展或替换–招聘和选择–评价与训导–解雇和退休附：问题的提出•联想的“建班子”理论–联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结的有战斗力的班子；•柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践–五人领导班子；•GE等一些西方企业的实践–CEO选聘/领导力的培养•人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实施失败73%归于人力资源无法与战略配套战略性人力资源配置的主题•领导班子的组成与搭配•总经理继任：决策主体、方式、特征与结果•人力资源主管的任务与素质•未来领导人才的培养•战略—能力与意愿相结合有效管理者及团队的配合——“建班子”问题•高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、传承、成员组成与关系•擅长创业或守成者•管理者/领导者的配合•不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等•国际/国内经验•空降兵/内部成长者的配合附：科特论复杂组织中的管理与领导管理领导制定议程计划、预算过程确定经营方向与战略关系网络组织与人员配备联合群众，形成联盟执行控制、解决问题鼓励和鼓舞结果维持秩序引起变革附：领导者与管理者•权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏权、强制权；领导者主要利用感召权、专家权等•理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并不成立）•实际组织中，需要领导/管理的互补•灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情/头脑（mind）、理性、分析等附：领导的特质理论•不同方面的特征：进取心，领导愿望（魄力、野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健康），智慧，工作相关知识。•“领袖是天生的，不是培养出来的”？•选人标准：才/德的关系；人力资源主管的工作原则•结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作•高一格：提高到总经理的层次看事情；•先一步：在企业未遇到问题时便提前做好准备；•全方位：上下左右都要兼顾附：公司对未来领导人才的培养•复杂的人员补充工作•良好工作环境•挑战机会•领导素质的早期发现•有计划培养韦尔奇论GE的人力资源管理•我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。•必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。•对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人——形成了GE的管理理念。•我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。GE的战略性人力资源管理•我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先，策为后）•GE的人力资源管理是战略性人力资源管理的一个典范。–CEO的传承与高层管理团队的组成；–C类会议：领导能力评估与战略任务实施相结合的过程与利器；–评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；GE的战略性人力资源管理•GE卓越的战略性人力资源管理技能、流程、知识与理念是其核心竞争能力之一。–CEO传承与管理团队建设技能/流程；–管理人员的区分与“活力曲线”；–GE人力资源矩阵；–奖励制度的配套，辅导制度；–C类会议流程与工作任务单；–人为先，策为后等理念GE的一把手工程：培养企业领导人•韦尔奇每月去GE领导力中心两次，进行讲课与交流；•韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效评估与职业生涯计划；•利用各种机会（战略、预算、C类）辅导高层主管；•例如：其一名主管在成为AlliedSignalCEO后一年内，与1。5万主管交流并为之上课。GE的领导力发展中心•系统的、分类的、有针对性的课程体系–领导力课程（LC）；新经理发展课程（NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理发展课程（MDC）；业务发展课程（BMC）；高层主管发展课程（EDC）。•与公司实际紧密联系，很多时候采用行动学习（ActionLearning），也就是通过解决企业发生的问题达到学习目的；附：2001年C类会议日程安排•业务领导–业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单，激励与雇佣等•电子商务——数字化•质量——以客户为中心•全球化•销售/服务——技术：–ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面的表现与有效性•ＥＢ人才•多样化•渠道开发，附录等附：业务领导评估表巨大一般有限２０７０１０４ＥC/EB/6∑Ｎ潜力业绩４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／PassionC－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６∑－质量附：业务领导评估卡片巨大一般有限２０７０１０潜力业绩照片姓名职称在位时间优点不足8.2信息/决策过程•信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程需要的信息?–环境扫描–内部信息流动–测量和控制•决策制定方法–自上而下,自下而上,或结合;–个人或团队8.3激励系统•激励的类型与水平–财务/非财务（社会的、心理的）；•薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；/荣誉、职位晋升–短期/长期等•获得奖励的标准–数量;质量;成本;收入;利润;股价;市场占有率等–个人的、团体的、公司的–战略/关键绩效指标（KPI）–评分表中各指标的权重如何?企业所有权与人力资本激励•企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权•剩余控制权激励的问题：横店个案•经理杠杆收购（MBO，ManagementBuyout）：四通案例•合伙制或家族企业制度•员工持股计划（ESOP）•联想的转制：分步的产权变迁四通的MBO•改指的必要性与集体资产分配的不可行•找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会，•成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占小股（如49%）。用大股控制老四通，传统的四通已经没有了决策权；•新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产•可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等；•管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东联想的转制：从国有民营到股份制•目的：激励与领导传承•1993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利润35/65分成：–65%归科学院，但其中70%要留在联想发展；–35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月后进入员工，股份为香港上市的H股股份，联想集团拥有香港联想68%股份。•2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权，同时对新一代经理引进期权。战略性激励的核心问题•CEO/高层管理团队的激励水平与结构–美国总裁：21%工资，27%奖金，52%的长期激励（股票/期权等）–CEO的收入在蓝领的200倍左右。•激励系统与核心价值观、战略的配合–与战略目标的系统配合–与企业文化、精神的配合西南航空公司：强化公司文化/战略•公司文化：–员工自由度与责任心；–参与决策与改革建议；•雇佣、培训、安置和培养成为公司文化的重要力量•公司薪酬体系是支持其文化和战略的一个关键性杠杆•大部分工人参加工会，其工资和年功序列有关，起薪水平比市场水平低，较低的工资成本以及看重长期服务与承诺•CEO的水平低于市场同等规模的公司CEO中位数水平，但拥有不少股票期权；高层管理者收入略高于市场水平，但股票期权要少很多。飞行员也获得一些股票期权激励•公司范围内的利润分享计划（73年始）–根据个人工作情况、收入及公司整体盈利进行分配–分配为退休金帐户（可购买公司股票）西南航空公司：强化公司文化/战略•员工持股计划–利用工资条扣减以一定折扣购买公司股票•一系列广泛的特殊贡献承认计划–公司总部与各基地–具体做法每年都有变化，但其中的兴奋、参与和乐趣却是永恒的。–如“心中的英雄”——将团队的名字涂在飞机上一年。–很多此类创新：帮助之手、总裁奖、荣誉之声–很多由各地的员工委员会设计与管理。–对贡献予以承认是日常生活的一部分，每天、周都有庆祝活动，经理的支持以及员工的参与–奖品种类有意义及好玩：礼物证书、门票、休假时间、鲜花等层出不穷。9.企业战略实施：考核与绩效管理体系•9.1基本模型•9.2平衡计分表模式•9.3动态目标和静态职责法•9.4目标管理•9.5实例与案例分析9.1绩效管理与人力资源管理企业战略目标绩效指标的形成职位结构人力资源规划人员招聘选拔绩效管理职位评估分析培训与开发薪酬体系目标分析工作分析绩效管理工作流程组织目标分解到工作单元、个人目标设计绩效反馈绩效实施绩效评估员工发展计划培训/薪酬/人事调整一个绩效周期结果使用确定绩效考核指标：主要方法•动态目标+静态责任法•平衡记分表•关键成果领域•目标管理确定绩效考核指标：SMART原则•S——Specific（具体的）•M——Measurable（可衡量的）•A——Attainable（可达到的）•R——Realistic（现实的）•T——Time-bound（有时限的）9.2把宗旨、战略与行动相联系宗旨与战略描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后成功关键因素测评方法平衡记分表：目标与指标•顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法•内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素•创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等•财务角度：盈利、增长与股东价值等战略性激励：TheBalancedPaycheck•战略性绩效管理的重要一环。•财务/顾客/流程/学习与创新各类指标所占比重（均等型与不同型，如40%，20%，25%，15%）•实例：CIGNA（KN，P260）•若干问题：实施速度/衡量指标的数量/个人或团队/更新的频率ABB的战略控制过程战略1平衡记分表2。目标/衡量/里程碑3/4战略项目/行动战略控制主要行动KPI经营计划（2年）预算（1年）管理流程目标3季度滚动预测差距分析行动/KPI经营观念战略9.3动态目标+静态责任法•动态目标：每年的战略规划与目标•静态目标：岗位责任目标•联想案例：联想的考核机制9.4目标管理（MBO）•含义：全面管理系统，由上司和下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，并据此进行考评与激励。•发展过程：设立目标，业绩考评与激励，战略规划•共同要素：明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效；目标管理典型步骤•1.制定组织的整体目标与战略•2.在经营单位和部门间分配主要的目标•3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标•4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标•5.管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划•6.实施行动计划•7.定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈•8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现附：一种以目标进行管理和考评的过程企业目标计划工作前提关键成果领域上级领导人目标可利用的必要资源为下属初步推荐的目标对目标的初步说明下属人员的目标上级定期检查进度下属人员正进行业绩正确衡量标准与帮助下属取得的最终业绩考评激励新的输入组织结构目标管理的益处与可能问题•管理者和雇员的努力集中于导致目标实现的活动•在组织各层次改善业绩•激励雇员•部门、个人目标与组织目标相一致•环境不断变化会妨碍其稳定性•差的雇主（领导）-雇员关系会减少其有效性•战略目标可能被作业目标排挤•不鼓励参与的机械式组织与文化损害MBO过程实例：海尔OEC管理法•OEC（OverallEveryControlandClear）•全方位地对企业的每位员工、每天所做的每件事进行认真控制和