企业绩效管理实务(ppt-60页)

1部门绩效提升7步法部门绩效提升7步法7stepperformanceAdvanceindeparmentP1:绩效认知performancecognizing………P2:绩效前提performanceprecondition………P3:绩效基础performancebase………P4:绩效保障performanceensurence……P5:绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸performanceextending…2部门绩效提升7步法部门绩效提升7步法7stepperformanceAdvanceindeparmentP1:绩效认知performancecognizing………P2:绩效前提performanceprecondition………P3:绩效基础performancebase………P4:绩效保障performanceensurence……P5:绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸performanceextending…3中国企业长期以来,对绩效管理:…概念模糊目的不清…职责不明…设计错位…12344什么是绩效5企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标6什么是绩效管理7什么是绩效管理绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.基础:绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战8指标战略评估战略沟通/教练///绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析评价沟通教练9中国企业长期以来,对绩效管理:…概念模糊目的不清…职责不明…设计错位…123410扩张与绩效管理曲线资料来源:亚洲咨询与培训协会绩效管理研究课题组,2005010203040506070发展期望曲线绩效管理能力曲线实际发展曲线11124130167189238432501进入新的地区市场能力渠道建设与分销能力控制管理成本能力资本优配能力管理全球组织的能力绩效管理能力运用优秀人才的能力美国塔克商学院2005年全球CEO调查未来五年哪些能力对您的业务增长最重要121.007.00-15-10-5+0+1+3+5=市场基线累积股票收益率转变点之后年份转变点从优秀到卓越直接对照公司重心:顾客、市场、品牌、技术、品质、资金1、绩效规划2、过程管理3、分析评价4、激励改善重心：管理和文化6倍绩效空间HP、GE、宝洁、微软、英特尔、IBM、索尼、COKE、沃尔玛、NOKIA、迪士尼1个问题、5年时间、11家公司--资料来源：2005哈佛商业评论柯林斯《第五级领导力》13这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了古桥（空调）雪花（冰箱）香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机）上海（彩电）金星（彩电、音响）长峰（电器）海棠（洗衣机）白菊(洗衣机)凯歌(电器)白兰(洗衣机)扬子(冰箱、空调)爱多（VCD）秦池（酒）亚细亚（百货）三株（口服液）太阳神（口服液）14为什么所有的公司都面临持续问题准备创业期持续成功机制持续增长模式探讨的问题一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯:《从优秀到卓越》联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”--柳传志15长期保持领先对任何企业都是一个挑战1004931201912年是前100大被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企业100家最大跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）•创造性•愿意作出改变•能因地制宜，修改业务组合•持续的绩效改善16通过绩效管理体系的运行，明确各部门各岗位的关键职责，使各部门、各岗位的业绩完成充分与公司经营目标关联，全面推进公司各项经营目标、重点工作的全面实现；绩效管理是企业战略执行的重要工具通过绩效管理体系设计的研讨、相关的理念培训，使各级管理人员转变观念，明确管理者的角色定位，充分发挥各级管理人员的管理职能，全面提高公司的管理水平。通过绩效管理各步骤的专业推进与实施，推动员工的自主管理和素质技能的全面提升；通过绩效管理的规范化运作，客观评价各部门各岗位的业绩表现，为分配和用工等人事决策提供更为专业、科学、合理的依据17中国企业长期以来,对绩效管理:…概念模糊目的不清…职责不明…设计错位…123418绩效管理的责任归属公司领导人力资源管理部门各部门一般员工19某公司归口管理部门(设人资部)的责任1、负责制定、调整和完善公司本部绩效考核管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作；2、提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果；3、建立公司本部员工绩效档案；4、收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议；5、负责员工绩效培训，使公司本部所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与；6、接受员工申诉，并及时作出处理；7、定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。20某公司部门负责人的责任1、各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，部门副主任对部门主任负责，协助部门主任做好本部门的绩效管理工作；2、制订部门绩效计划，指导本部门员工制订员工绩效计划；3、定期（每月不得少于一次）召开部门绩效会议，检讨、分析绩效计划的制订、执行情况；4、进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效计划执行中的关键事件；5、应经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划；6、对本部门绩效管理中存在的问题应及时与绩效管理办公室进行沟通。21某公司一般员工的责任1、认真学习绩效管理有关政策，理解并支持绩效管理工作；2、在部门负责人的指导下，制订个人绩效计划；3、收集、记录本人的绩效数据；4、对于绩效管理中存在的问题，应及时向部门负责人或绩效管理办公室反映；22谁在绩效管理中受益绩效管理成为企业发展的领航员，成为企业战略执行，落实各项经营目标的核心工具。明确的工作方向，挑战性的目标使员工精神得到满足，最终实现员工的自我管理。提高管理者的管理水平提高管理者的管理效率提高管理者个人的绩效企业管理者员工23部门绩效提升7步法部门绩效提升7步法7stepperformanceAdvanceindeparmentP1:绩效认知performancecognizing………P2:绩效前提performanceprecondition………P3:绩效基础performancebase………P4:绩效保障performanceensurence……P5:绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸performanceextending…24绩效目标的达成是需要管理的！绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程25中国企业管理者往往专业能力强,90%的时间和资源用于专业能力的提升,而管理能力的投入只占10%;哈佛商学院对成功职业经理人之所以成功的要素进行研究,结果显示这些要素中只有5%属于专业能力,而90%属于管理能力,5%是其他能力哈佛商学院的研究成果26从员工到管理者，什么变了？27管理的定义管理就是组织资源，领导别人并和别人一起，完成任务或达成目标。28从员工到部门主管的角色转变世界著名管理学者雷蒙有句名言：“你知道吗？促使你提升为管理者的技能，可能就是影响你成为优秀管理者的障碍。”一个靠个人独立运作创造佳绩的人，被提升为管理者，如若他没有相应作为管理者角色的根本改变，仍然以昔日之思想习惯做事，最后就是猫变王子的下场。29辅助业务管理业务实施业务辅助业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见,因此,您除了对自己所管部门的角色、专业内容充分理解外，您也必须充分了解：•经营者的经营理念、目标•经营者对自己部门的期望•企业环境变化对经营的影响•帮助企业实现战略及目标•建设与领导团队，使部门效益最大化•培育和激励部属，实现人力资源的增值•建立程序与标准，构建可持续发展的管理体系•实施管理和考核，构筑部门的核心竞争能力部下没有能力完成的工作、无法授权的工作，如重要客户的拜访、部属考核等做管理专家，而不是专业能手！30以管理驱动卓越绩效模式建立如何定义工作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人31部门绩效提升7步法部门绩效提升7步法7stepperformanceAdvanceindeparmentP1:绩效认知performancecognizing………P2:绩效前提performanceprecondition………P3:绩效基础performancebase………P4:绩效保障performanceensurence……P5:绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸performanceextending…32指标战略评估战略沟通/教练///绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析评价沟通教练332005中国最佳雇主调查显示:□84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向□90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解□83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息34在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。--彼得.德鲁克35!职业经理人的三大基本能力问题解决能力时间管理能力沟通能力有效的自我管理与高效工作创造价值的保障企业持续发展的保障部门名称：负责人：合约时间：类别项目名称绩效标准评价细则实际完成情况绩效评价评价结果分析关键绩效指标重点工作任务临时性工作工作绩效分数=∑（各项绩效评价分数）*绩效责任系数评价结果审核评价结果反馈善用时间管理工具----公司部门月度绩效目标分管领导会签部门负责人37战略举措关键成功领域如何确定关键绩效指标愿景第一步:确定关键成功领域和关键成功要素38第二步:关键绩效指标确定（鱼骨图）39第三步:明确关键绩效指标的责任部门和采取的主要措施关键成功因素关键绩效指标计算公式责任部门主要措施部门名称：负责人：合约时间：类别项目名称绩效标准评价细则实际完成情况绩效评价评价结果分析关键绩效指标重点工作任务临时性工作工作绩效分数=∑（各项绩效评价分数）*绩效责任系数评价结果审核评价结果反馈第四步:填写公司部门年度/月度绩效目标分管领导会签部门负责人41制订绩效目标的三项原则•目标要明确•自愿接受的挑战性的目标带来更高的工作绩效•反馈比无反馈带来更高的绩效,自我反馈比外部反馈好42部门绩效提升7步法部门绩效提升7步法7stepperformanceAdvanceindeparmentP1:绩效认知performancecognizing………P2:绩效前提performanceprecondition………P3:绩效基础performancebase………P4:绩效保障performanceensurence……P5:绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸performanceextending…43指标战略评估战略沟通/教练///绩效