房管所运作存在的主要问题

Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-1第9章通过市场导向的战略计划赢得市场PowerPointbyMiltonM.PressleyUniversityofNewOrleansCopyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-2科特勒论营销战略的正确性比它是否能立即盈利更重要。Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-3本章目标本章我们将阐述下列问题在公司和部门层面如何开展战略计划工作？在业务单位层面如何开展计划工作？在营销过程中有哪些主要步骤？在产品层面如何开展计划工作？一个营销计划应包含哪些内容？Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-4第一节战略计划：三个关键领域和四个组织层次战略计划要求在三个关键领域内展开工作:(1)把公司各项业务作为一个投资组合来管理(2)要精确测定每项业务的市场增长率和公司的定位及适合性(3)建立战略.大公司的四个组织层次公司总部负责设计公司战略计划,以指导整个企业工作,决策给每个业务部门提供多少资源,以及开发和放弃哪些业务.每个部门也必须制定一个部门计划,以便用公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位.业务单位制定一个业务单位战略计划在每个业务单位里的各个成品层次(产品线,品牌)也要制定一个营销计划,以求达到某个产品市场的预定目标Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-5第一节战略计划：三个关键领域和四个组织层次营销计划(1)营销计划在公司的战略计划过程中起到了关键的作用.在通用电气,营销经理在战略计划过程中至关重要,他在确定企业使命中负有领导的责任:分析环境,竞争和企业形势;制定目标,方向和策略;拟订产品,市场分销渠道和质量计划,从而执行企业战略.他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动.(2)营销计划分两个层次:战略营销计划战术营销计划(3)是指导和协调营销努力的中心工具,需要每个重要部门参与和会签.这些计划分别在组织的各个适应层次内实施.其结果被控制.Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-6图1.1：战略计划、执行和控制过程公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行衡量结果诊断结果采取修正措施计划执行控制公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行衡量结果诊断结果采取修正措施计划执行控制Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-7第二节公司和部门的战略计划所有公司最高管理层必须着手做的四个计划活动确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务或放弃老业务Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-8确定公司使命一个有效的使命说明书将向公司的每个员工明确地阐明有关目标,方向和机会.使命书引导广大分散的员工各自地,但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作.好的使命说明书有三个明显的特点:(1)集中在有限的目标上.(2)强调公司想要遵守的主要政策和价值观.政策规定了公司如何处理它与关系人的关系,政策将个人自主的范围加以限制,以便员工能对主要的目标行动一致.八荣八耻、尔虞我诈、勾心斗角、欺上瞒下、公平竞争对于有点毛病的产品应如何处理？Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-9组织内的政治斗争是中国企业发展的最大障碍这与中国人对权利的崇拜、官本位的等级传统有关。中国人骨子里没有平等的思想，鄙视劳动阶级，各级官员把自己看成父母官、救世主，把下属看成自己的子民、或士兵，这种封建主义思想，限制了中国企业家的思维，使他们与国际企业家在管理思想上相差一个层次。更令人担心的是这种思想在文化传播领域得以加强。Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-10微软CEO盖茨，强调企业家精神、主人公精神、创造性、诚实、坦率以及公开沟通，努力使微软表现得更像适应能力很强的小公司的集合体，而不像一家大的官僚机构。其他经理可能去培养另外的价值观：如，员工们在与他人打交道时始终应当稳妥、谨慎，在作出重大决策之前征求上级的意见。Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-11(3)明确一个公司要参与的主要竞争领域行业领域产品与应用领域能力领域市场细分领域垂直渠道领域地理区域领域Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-12公司和部门的战略计划建立战略业务单位确定业务:从产品导向转为市场导向市场导向又有目标市场定义和战略市场定义,前者关注的是出售的商品或服务,后者关注的是人类需要.按前者,百事可乐将它的定为每个希望喝可乐饮料的人,按后者定为每个喝饮料来解渴的人.Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-13表1-1：产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较公司产品导向定义市场导向定义密苏里-太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售石油我们提供能源哥伦比亚影片公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-14公司和部门的战略计划战略业务单位的三个特征它是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业.有自己的竞争者有一位经理，负责战略计划和利润业绩,并且他控制了影响利润的大多数因素.Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-15增长-份额矩阵:投资业务组合模型相对市场份额四格问题类明星类现金牛类瘦狗类一个失衡的业务组合就是有太多的瘦狗类或问题类业务,或太少的明星类和现金类业务Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-16图1.2:波士顿咨询公司市场增长-份额矩阵市场增长率相对市场份额明星类问题类现金牛类瘦狗类市场增长率相对市场份额明星类问题类现金牛类瘦狗类Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-17战略业务单位战略:(1)发展适用于问题类.(2)维持战略适用于强大的现金牛类业务,这样它们会继续产生大量的正现金流.(3)收获战略适用于处境不佳的现金牛业务(4)放弃战略适用于常常拖公司盈利后腿的瘦狗类和问题类业务.Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-18战略业务单位生命周期:(1)一个公司可能犯的最大错误就是要求所有的战略业务单位都要达到同样的增长率或投资报酬率.战略业务单位的分析重点是每项业务有不同的潜量与它自己的目标的要求.(2)另外错误包括:给现金流业务留存的资金太少或太多;给瘦狗类业务投入大量资金;保留太多问题类业务并每项投资;问题类业务没有得到足够的支持以获得细分优势,或者放弃太快.Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-19你能举例说明一个公司从“明星类”跳过“金牛类”直接到“瘦狗类”的状况吗？Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-20公司和部门的战略计划通用电气公司模型Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-21图1.3：市场吸引力及业务优势组合分类和战略(a)分类强中弱高中低市场吸引力投资/成长选择/盈利收获/放弃(a)分类强中弱(a)分类强中弱高中低市场吸引力投资/成长选择/盈利收获/放弃(a)分类强中弱Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-22市场吸引力和业务优势对评定一项业务具有极妙的营销意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种力量，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳市场中大展宏图，同样，一个孱弱的公司也不可能在一个朝阳市场中大有作为。Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-23表1.2通用电气公司多因素业务经营组合模型：水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素市场吸引力总体市场大小年市场增长率历史毛利率竞争密集程度技术要求通货膨胀能源要求环境影响社会/政治/法律权数0.200.200.150.150.150.050.050.05必须是可接受的1.0评分(1-5)45424323值0.801.0.600.300.600.150.100.153.70业务优势市场份额份额增长产品质量品牌知名度分销网0.100.150.100.100.05424540.400.300.400.500.20Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-24战略业务单位投资组合战略:(1)投资/成长战略(2)选择/盈利战略(3)收获/放弃战略公司的目标不一定是为每个战略业务单位建立销售额.他们也许是用较少的营销费用维持现有的需求水平,或者从这项业务中提走现金,并听任需求下降.Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-25公司和部门的战略计划投资组合模式的评论计划新业务工作，放弃老业务Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-26图1.4：战略计划缺口期望的销售量当期销售量销售量战略计划缺口密集型增长一体化增长多样化增长时间（年）期望的销售量当期销售量销售量战略计划缺口密集型增长一体化增长多样化增长时间（年）Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-27公司和部门的战略计划密集型增长市场渗透战略:现有产品,现有市场(1)老用户多买(2)争取竞争者用户(3)在现有市场争取潜在顾客Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-28图1.5：三种密集型增长机会：安索夫的产品/市场扩展方格图1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-29公司和部门的战略计划一体化增长多样化增长放弃过时的业务Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-30图1-6：业务战略计划过程第三节业务战略计划业务任务外部环境分析内部环境分析SWOT分析目标制定战略制定计划形成执行反馈与控制业务任务外部环境分析内部环境分析SWOT分析目标制定战略制定计划形成执行反馈与控制Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-31业务任务电视设备照明公司定义的业务可能是:公司的目标定位在大的电视摄影棚,公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户基本可信赖.Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-32某电视设备照明公司的SWOT分析业务单位应监测那些影响其业务的主要宏观环境和重要的微观环境参与者环境分析的一个主要目标就是要辨别新机会.营销机会存在于一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域里.环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润.电视设备照明公司的机会与威胁可能是什么呢?Copyright©2003Prentice-Hall,Inc.4-33图1-7：机会和威胁矩阵图4433221144332211（a）机会矩阵4433221144332211发生概率发生概率（b）威胁矩阵高低吸引力高低吸引力高低高低吸引力高低吸引力高低1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的照明系统3、开发一种测量照明系统的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件机会1、竞争对手开发更好的照