9物流战略评价与选择5

1第9章物流战略评价与选择物流战略评价公司层级战略评价多元化战略评价物流战略联盟评价事业层级战略评价物流差异化战略评价职能层级战略评价物流战略选择物流战略选择考虑因素物流战略的选择方法物流战略评价与选择功能战略评价2本章学习目标掌握：波士顿矩阵分析图、行业吸引力—竞争能力矩阵；平衡记分卡等；理解：战略选择矩阵、战略聚类模型、层次分析法、综合评价法；3引例：民生公司的物流战略受惠于国家西部大开发的相关政策，重庆逐年加大基础设施建设的投资力度，提高公路技术等级和增加路网密度，这导致水路客运和货运在综合运输体系中的分担率快速下降，水路运输企业的生存发展因此面临严峻的挑战。在如此严峻的环境中，民生实业（集团）有限公司（以下简称民生公司）却能够独树一帜，成为重庆大型内河航运企业中持续盈利的企业。4引例：民生公司的物流战略民生公司的成功秘诀主要是在不同阶段选择了正确的战略。梳理近20年的发展历程，公司物流发展战略的脉络清晰可见，大体上可分为国际化战略、物流网点战略、多式联运战略、供应链管理一体化战略和信息化战略五个方面。民生公司在对物流战略方案进行评价分析的基础上，考虑到影响物流战略选择的各种因素，进行综合分析后选择出适合企业发展的物流战略。59.1物流战略评价企业战略评价是检测战略实施进展、评价战略执行业绩、不断修正企业战略决策以期达到预期目标的一种过程。战略联盟物流职能战略物流功能战略物流差异化战略多元化战略物流战略评价69.1.1物流公司层级战略评价（一）多元化战略评价方法1•波士顿矩阵法市场增长率——相对市场占有率矩阵即波士顿矩阵，该方法是由波士顿集团在20世纪70年代初开发的。波士顿矩阵将组织中的每个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。7波士顿矩阵分析示意图明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务高低高1.0低市场增长率相对市场份额占有率10%8%100*该业务上期市场销售额该业务上期市场销售额该业务本期市场销售额市场增长率市场占有率最大竞争对手该项业务有率本企业该项业务市场占相对市场占有率在波士顿矩阵中，根据相对市场占有率及市场增长率高低将各项业务分为四种类型，即问题业务、明星业务、现金牛业务及瘦狗业务。9波士顿矩阵的战略分析•问题业务——位于矩阵右上角，是一项待开发的业务，企业需投入大量资金，促使其向明星业务转化。•明星业务——位于矩阵左上角，是企业未来发展的希望，应采取扩张战略，扩大其市场占有率，并逐渐将其向现金牛业务转化。•现金牛业务——位于矩阵左下角，是企业净现金流量回报最多的业务，具有强大实力，应采取适度投资战略，保持其竞争优势，并将余下的现金投入到明星业务或问题业务。•瘦狗业务——位于矩阵右下角，该项业务已进入衰退期，应对该项业务进行淘汰、清理。10局限性（1）波士顿矩阵规律是简单归纳推理出来的，具有一定的片面性；（2）仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示业务实力，过于简单，分析不够全面；（3）暗含着一个前提和两个基本假设；（4）评分等级带有折衷性。11（二）多元化战略评价方法2•行业吸引力——竞争能力矩阵行业吸引力—竞争能力矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，因此也称为GE矩阵。该矩阵首先确定两维基本变量，即行业吸引力及竞争能力，与波士顿矩阵不同的是这两个变量由若干影响因素决定。12•行业吸引力的影响因素取决于外部环境，包括：市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治和法律因素等；•竞争能力的影响因素取决于企业内部的可控因素，如市场占有率、制造及营销能力、研发能力、业务质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。13行业吸引力值和竞争能力值的求解过程•企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素及影响竞争能力高低的若干内部关键因素，并以此来评价行业吸引力和竞争能力。•具体求解过程如下：1）外部因素中，识别关键因素；2）确定权重；3）对其评分（可采用五级制）；4）计算加权值，加权值=权重×评分5）求加权和，加权和=∑加权值；6）得出行业吸引力值，可归纳出高、中、低三个档次。•同理求解竞争能力值。14举例：某行业吸引力值的求解因素市场规模市场增长率利润率市场竞争强度权重0.10.40.30.2专家打分3533行业吸引力值=0.1*3+0.4*5+0.3*3+0.2*3=3.8专家打分：五分制（5非常好4好3一般2不太好1非常不好）15行业吸引力——竞争能力矩阵行业吸引力竞争能力强弱中中小大16532479扩张类8回收类16矩阵战略分析•扩张类——1，2，4象限，这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。•维持类——3，5，7象限，这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。•回收类——6，8，9象限，这类经营单位的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，回收资金。17局限性•在评价中采用加权计分法得出的结果受人为因素影响程度较大，具有一定的计算主观性。18（三）物流战略联盟评价•战略联盟的必要性完全信息静态博弈：•囚徒困境理论19•假定核心企业A和目标企业B，企业A和企业B都可以选择同意联盟或不同意联盟这两种策略。•这两种策略对应的收益情况如下表所示，括号中前一个数字表示企业A获得的收益，后一个数字表示企业B获得的收益。A愿意不愿意愿意B不愿意9，910，－1－1，100，020（三）物流战略联盟评价•战略联盟伙伴的选择所考虑因素：（1）战略目标相似程度（2）兼容性（3）可靠性21（2）物流战略联盟评价方法：综合评价法•具体求解过程如下：1）确定决策目标：如选择最佳供应商；2）确定评价指标；3）对评价指标确定权重；4）对其评分（可采用五级制）；5）计算加权值，加权值=权重×评分6）求加权和，加权和=∑加权值；7）得分最高者就是最佳的供应商。22举例：综合分析法•现有3个供应商需要进行综合实力评价，主要从质量、成本、交货期三个方面进行分析，试用综合评价法作出决策，优选最佳供应商。供应商指标ABC权重质量3530.4成本3320.3交货期4230.323供应商A=3*0.4+3*0.3+4*0.3=3.3供应商B=5*0.4+3*0.3+2*0.3=3.5（最佳供应商）供应商C=3*0.4+2*0.3+3*0.3=2.7249.1.2物流事业层级战略评价•事业层级战略指的是企业某一项业务的管理策略规划，又被称为业务战略、经营战略。它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营模式。物流事业层级战略是企业指以物流部门为研究对象的事业层级战略规划。•一般来说，他们选择的战略有以下几种：差别化战略、成本领先战略和重点集中战略。25•物流差异化战略主要体现在服务的有效性，体现在通过服务提高顾客的满意度。这一切都依赖于物流企业形成自身的核心竞争力。•物流企业核心竞争力包括：1）适应于货主企业物流需求的物流服务产品（尤其是增值服务产品）的开发与设计能力；2）快速响应货主企业物流需求，为货主企业提供定制的专项或一体化服务的能力；3）基于货主企业价值最大化的物流系统规划与物流活动管理能力；4）帮助货主企业进行物流运营诊断并使其物流合理化的能力；5）物流信息系统构建及物流软件开发能力；6）进行物流追踪并实时提供物流市场信息及预测、决策能力等。26国际班轮公司核心竞争力评价指标公司规模经营效率公司形象船队规模业务规模资本规模盈利能力生产效率服务品牌股东利益偿债能力船队总箱位船队平均箱位年承运量开辟航线数业务覆盖国家及地区参与经营港口数总资产年营运收益销售利润率资产回报率航线平均运量平均箱位承运量客户评价股本净损益股本净资产资产负债率流动比率279.1.3物流职能层级战略评价平衡计分卡28平衡记分卡财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度使命与战略价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用,并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。29平衡记分卡平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标,从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？使命与战略来源：”平衡记分卡：将战略转化为行动“30平衡记分卡常用考核指标–财务指标•收入增长•成本下降•投资回报率•资产回报率•创利能力–学习与发展指标•员工满意度•技术创新能力–客户指标•市场占有率•客户保有率•客户创利能力•客户满意度–内部流程指标•质量提高能力•流程改善能力•对市场需求的反应时间•生产率31财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值资产利用成本下降收入增长平衡记分卡–财务角度32平衡记分卡–客户角度客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户满意度市场份额获利率赢得客户留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标来源:“”平衡记分卡：将战略转化为行动“33平衡记分卡–内部流程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务34平衡记分卡–学习与发展学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”35指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述。如：•如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。•如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。•如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。•如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。平衡记分卡-考核指标产品质量和服务按时交货率增加客户忠诚度资产回报率员工技能369.1.4物流功能战略评价（一）运输战略——承运人选择（二）港口物流战略评价37（一）运输战略——承运人选择1.承运人选择的影响因素•运输成本——成本•中转时间•可靠性•可用性服务绩效•运输能力•安全性38（一）运输战略——承运人选择2.承运人选择决策支持方法•效用理论：作为一种实用的定量决策分析工具，可以在Agent谈判中帮助获取和执行最优策略。他主要考虑运输领域的多属性，并建立效用函数，评价各方案的效用值，找出效用值最高的方案。•整数规划方法：运用多目标混合整数规划模型，考虑在多货种和多个承运人情形下，对运输服务供应链中承运人数量及其相应货载份额进行优化决策。39（二）港口物流战略评价1.现代港口物流的功能指标•运输中转功能•装卸搬运功能•仓储功能•加工、包装、分拣功能•配送功能•信息处理功能•保税性质的口岸功能•其他服务功能40（二）港口物流战略评价2.现代港口物流的系统指标：•自然地理条件子系统•基础设施子系统•信息系统设施•港口运营系统•协调支持系统41港口物流综合评价指标体系港口物流评价指标运输中转功能装卸搬运功能仓储功能加工包装分拣功能配送功能信息处理功能保税性质的口岸功能其他服务功能功能指标系统指标自然条件地理条件设备作业能力协作支持码头设施区位条件运营条件429.2物流战略的选择企业战略选择是指企业战略决策者通过对制定的战略方案进行科学的评估和比较，从中选出一种较为满意的战略的一项重大决策活动。选择一种战略将受多种因素