万达集团新员工入职培训——成本管理与招标采购（PPT31页）

新员工入职培训————成本管理与招标采购精品资料网培训内容一、成本管理二、招标采购管理三、指导检查管理四、总结1.成本管理的思想2.成本管理的三个阶段3.成本的组成4.目标成本确定5.成本动态控制6.限额设计7.现场签证控制8.工程结算管理一、成本管理1.成本管理的思想成本检验管理水平目标制定目标控制企业管理理念中的成本理念：成本检验管理水平成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。围绕目标进行成本动态管理、决算管理、成本数据库。确保项目成本控制在规定的范围内。所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本。分为可研目标成本、计划目标成本、目标控制成本、预目标成本、目标成本。2.成本管理的三个阶段前期决策过程控制目标考核与总结成本管理三个阶段各阶段目标成本制定设计优化和限额控制、成本动态控制、结算管理分析成本管理得失、目标考核、建立项目成本资料库3.成本的组成工程成本示意图36%3%49%2%4%2%1%1%2%土地价款行政事业性收费建安成本前期费用管网综合园林绿化配套设施工程建设其他费用预备费非工程成本组成示意图6%5%40%8%12%28%1%管理费用土地增值税所得税财务费用销售费用营业税及附加物业启动费项目总成本由工程成本、非工程成本组成（以某销售物业为例，工程总成本31.48亿，非工程成本11.45亿）4.目标成本的确定可研目标成本土地招拍挂（拿地）前完成原则上不同阶段的目标成本小于可研究目标成本是审核商业计划书的依据预目标成本开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据计划目标成本成立项目公司前完成用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一目标控制成本规划、建筑方案经政府批准30天内完成是指导初步设计和施工图设计的依据方案设计阶段项目可研阶段项目开工前项目开盘前初步设计和施工图设计阶段目标成本开盘前30天完成确定所有非工程成本是签订该项目经营管理责任书的依据确定目标成本应遵循的基本原则1.标杆瞄准2.满足顾客需求找准销售价格、工程成本、以及非工程成本的市场标杆关注目标客户定位、分析核心需求和一般需要、转化为定性或定量的明确描述确定目标成本应遵循的基本原则3.竞争策略要求4.倒逼成本调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源和经营目标形成竞争策略，转变为定量指标或定性描述用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目标成本现场签证台帐设计变更台帐合同台帐5.成本动态管理成本动态管理成本超支报警台帐动态控制表概念限额设计就是按照设计任务书和投资估算控制初步设计,并按照初步设计总概算控制施工图设计。意义采用限额设计是控制投资支出,有效使用建设资金的有力措施。操作各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制不合理变更,保证总投资额不被突破。6.限额设计控制对象限额设计控制的对象是已经确定了工程静态投资的项目。投资分解和工程量控制是实施限额设计的有效方法如：低效资产、材料设备性价比、景观外立面等。7.2现场签证原则特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想7.现场签证控制7.1现场签证范围正常类现场签证:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、标准表格原则、法律约束原则7.3现场签证分类7.4现场签证流程审批、通知、确认对内一单一估算、对外一单一确认8.1工程结算重计量8.工程结算管理8.2工程结算监督和复核8.3工程结算的审查要点对非总价包干招标项目施工图纸出齐后或阶段性工程节点施工完成后2月内完成对施工图重计量和核对,确定合同价款.项目竣工结算完成后,集团成本控制部对此进行复核,若项目总结算超目标成本,集团成本部组织审核所有结算资料并分析超支原因,并要求项目公司提出整改意见审查结算书、审查编制结算书的原始资料是否正确有效、对结算工程量审查、严格按合同单价对照审核结算单价和计算方法、严格审查施工单位的索赔要求8.工程结算管理8.4工程结算管理的要求1、实行三级审核：咨询公司、项目公司、集团成本部。项目公司将结算计划按时上报集团成本部。项目整体结算计划要求在项目开发计划执行书下达之日起10日内编制完成并上报（季度调整计划）；2、集团成本部根据各公司上报的项目整体结算计划和季度调整结算计划，在5日内编制完成集团结算审核计划。3、集团成本部结算审核时间要求如下：总承包合同--75日；指定分包工程--60日；独立分包工程--45日；指定供应--30日。二、招标、采购管理1.招投标的目的2.招标管理的基本要求3.招投标管理层次4.招投标操作程序5.集中采购6.供方管理1.招投标的目的目的追求公司利益最大化满足规定的质量满足进度和成本控制要求广义：创造一个公开、公平、公正的竞争环境；防止腐败、推广新技术、降低成本、提高收益狭义：选择优质的合作伙伴和付出合理成本2、招标管理的基本要求制度为纲计划为先策划周密组织协调工作标准廉洁自律项目公司组织，报集团检查备案项目公司组织,报集团备案或备查二类招标一类招标地方类标集团组织3.招投标的管理层次工程类：总承包和酒店内外装、大商业外装、5A写字楼外装、泛光照明材料设备类：电梯、制冷机组、空调末端、冷却塔、柴油发电机、大商业地面石材、LED显示屏、外墙涂料工程类包括：大商业内装、5A写字楼内装工程材料设备类包括：电缆、风机、水泵、消防报警设备、变压器、断路器、防水卷材、影院设备、复合风管除一、二类招标以外的招标，合同估算金额50万元以上的工程、材料设备和合同估算金额20万元以上的营销服务类招标仍须上报集团备案检查；其余招标存档备查4.招投标的操作程序招投标操作程序招标采购计划发标、开标评标、定标招标文件入围单位和入围标准招标小组供方管理5、集中采购集中采购意义1、发挥集团资源优势，降低开发的综合成本、使跨地域开发能够采用标准统一的操作流程。2、确保材料设备的质量和应用标准实现地域统一性、供应一致性。3、得到更为稳定的服务和完善的技术支持，同时提高设备管理人员技术水平。4、使今后设计中更有针对性和准确性，减少在施工阶段进行二次技术数据复核和现场变更，提高工作效率。实施对接单项合同签订履约反馈年度考评模型入围评定标履约评估评标办法使用情况调查技术标准调查商务条件调查技术标准模型商务条件模型价格评定商务响应财务状况服务体系评定比例技术条件评定总价评定单价分析商务偏离评定财务状况评定服务体系评定综合评价市场调研资格预审现场考察考察评定合格入围集中采购核心流程五、集中采购提升与探讨集中采购促进了标准化建设供应商逐步提升了服务意识降低综合成本的同时提高了工作效率开创了共赢局面追求标准化、统一化服务体系要转化成执行力适合集团项目工期紧的特点推动其不断改善产品技术和工艺水平、提高管理效率、完善重点客户的服务体系6.1供方管理发布预审公告现场考察合格供方评定合格供方管理编制资格预审文件；发出资格预审公告；潜在供方提供申请文件编制考察计划；编制考察问题清单；实施考察后，会签意见一类招标报集团主管成本副总裁批准；二类、地方类招标报集团所属公司总经理批准对合格供方进行日常管理，随时更新供方基本信息和近期业绩；对合格供方跟踪评审供方管理：好的合作伙伴是成功的一半市场挖掘合作品牌入围单位履约评估改变思维，自我营销品牌战略，注重品质认真考察，各司其职过程控制，优胜劣汰6.2供方管理三、指导检查对第二类招标（采购）、地方类招标（采购）的指导检查1对设计变更、现场签证管理指导检查2对成本档案管理的指导检查3检查合同是否与招标结果一致检查招标过程违规现象检查技术、商务文件检查招标程序检查上报备案1.对第二类招标（采购）的指导检查2.对设计变更、现场签证管理指导检查检查设计变更、现场签证的办理是否及时，存档资料是否真实有效、系统完整，具有可追溯性检查设计变更、现场签证程序是否符合管理制度的规定，理由是否充足、有效检查设计变更、现场签证的计价依据和计量方法是否正确3.对成本档案管理指导检查真实、有效、完整及时、准确清晰、完整检查成本、招标及合同资料存档检查各种台帐上报资料检查各种样品、样册四、总结动态管理形成数据资料库经验与应用目标制订招标、采购成本控制系统持续改进和提高标准化