绩效管理5

第五章绩效管理的过程控制（一）绩效实施中的误区1.绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。黄总：您好！我不得不非常遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然你您交给我的任务我并不总是能完成得那么完美，但您有没有过问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都可以记得。我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。2.对员工绩效的管理就是要监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。3.认为花费时间做记录是一种浪费。做两件事持续的绩效沟通；对工作表现的纪录。（二）持续的绩效沟通1．持续沟通的目的对绩效计划进行调整。员工需要了解两类信息：如何解决工作中的困难的信息；自己工作做得怎么样的信息。经理人员需要及时掌握工作进展情况，员工表现和遇到的困难；为了以后的绩效评估。2．持续沟通的内容工作进展情况怎么样？哪些地方做得好?哪些地方需要纠正或改善？经理人员可以采取哪些行动来支持员工？面对目前的情景，将做哪些调整？3．持续绩效沟通的方式书面报告小组会议或团队会议定期面谈非正式的沟通书面报告：定期的书面报告---专项书面报告-定期的书面报告工作日志周报月报季报年报工作日志姓名：--------职位：---------所属部门：----------时间：-----月----日序号开始时间结束时间所耗时间工作活动内容12345月报为什么交不上来•林森是一家公司的部门经理，手下有12名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理交一份月报，然后主管经理在就月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。•在开始的一段时间，员工们都能准时地将月报交上来，但渐渐的，随着公司的业务进入高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了交月报的日子才只有3个人交了上来。•于是林森想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因，或许是月报这种沟通形式本身存在问题。因此，决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问道员工为什么不交月报时，员工们的意见是•“我们忙的根本没有时间去做”•“有些事情当面跟您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧”•“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况给您讲只需要15分钟就够了”员工工作月报目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持1234弥补书面报告方法的缺点•将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单项的信息沟通转变成为双向的信息沟通•简化书面报告中的文字工作•充分利用现代化的信息交流手段会议沟通优点•可以提供更加直接的沟通形式•可以满足团队交流的需要•经理人员可以借助于会议的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息会议沟通的缺点•会议的组织比较耗费时间和精力•有些问题不便于在团队中公开讨论•要使员工离开工作岗位，放下手头的工作，因此会影响工作•如对会议组织得不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西会议沟通的原则•注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议•运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围，不要开成批判会、训话会、一言堂、拌嘴会•合理安排时间，以不影响正常的工作为宜•在会议上讨论一些共同的问题，不针对个人•鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议如何进行有效的会议沟通（1）在会议之前必须进行充分的准备•会议主题的准备：讨论的内容、达到的目标、参加人员•会议程序的准备：会议程序、控制会议程序的正常进行的措施•会议时间的准备：与会者可能出席的时间、会议各个阶段所需时间•会议场地的准备•会议所需材料的准备•准备会议中可能出现的问题•让与会者做准备(2)会议过程中的准备•在会议开始的时候，介绍会议日程，使与会者了解会议全部的安排和规则•主管人员应尽量多给员工发言的机会，力争做到真正发挥与会人员的智慧•当会议的讨论偏离主题时，主管人员应将与会者的注意力拉回•不要急于在会议上作出决策•注意制定会议结束后的行动计划•在即将结束会议时，回顾会议的全部内容，并重申会议上作出的决策，布置会后应做的工作•（3）做好会议记录•没必要非常详细的记下每一个细节，只需记录与主题有关的重要内容。•在会议结束后较短时间内发给相关的与会者。•涉及行动计划的，注明负责人和完成期限。面谈沟通的优点•可以使主管人员和员工进行比较深入的沟通•面谈信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点•通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员和员工之间的融洽关系•主管人员在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜的给予帮助面谈沟通的缺点•无法进行团队的沟通•容易带有个人的感情色彩进行面谈沟通的注意事项•力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向•多让员工谈自己的想法和看法•及时纠正无效的行为和想法•让员工认识到主管人员的在绩效管理中的角色：支持者、问题解决者非正式沟通的优点•形式丰富多样，而且非常灵活，无需刻意准备，也不易受到时空限制•利用非正式沟通解决问题可以非常及时•往往比较有效，因员工特别细爱这种形式•更容易拉近主管人员和员工之间的距离非正式沟通方式•走动式管理：主管在员工非工作期间不时的到员工座位附近走动，与员工进行交流。注意：不要过多地干涉员工具体的工作•开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室或正在开会，员工随时可以进入办公室与主管讨论问题•工作间歇的沟通•非正式的会议：联欢会、生日晚会（三）绩效信息的收集和分析为什么要收集绩效信息收集绩效信息的方法收集绩效信息的内容为什么要收集绩效信息1、提供绩效评估的事实依据2、改善和提升绩效的事实依据；结合事实向员工说明目前的差距和需要如何改进和提高3、发现绩效问题和优秀绩效的原因4、在争议仲裁中的利益保护收集绩效信息的方法1、观察法：直接观察员工在工作中的表现，并记录员工的表现2、工作记录法3、他人反馈法收集绩效信息的内容工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量•年销售额•税前利润百分比•年销售额在20万—25万元•税前利润率18%—22%新产品设计质量上级评估：•创新性•体现公司形象客户的评估：•性价比•相对竞争对手产品的偏好程度•独特性•耐用性上级评估：•至少有3种产品与竞争对手不同•使用高质量的材料、恰当的颜色与样式代表和提升公司的形象客户的评估：•产品的价值超过价格•在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比竞争对手产品的概率高•客户反映与他们见过的同类产品是不同的•产品使用的时间足够长工作产出指标类型具体指标绩效指标零售店销售额数量•销售额比去年同期的增长销售额比去年同期增长5%—8%针对关键绩效指标，应收集的基本信息第一类：来自业绩记录的信息•年销售额在20万—25万元•税前利润率18%—22%•销售额比去年同期增长5%—8%可以在销售记录和财务资料中查找到。第二类：由主管人员进行观察得到的信息上级评估：•至少有3种产品与竞争对手不同•使用高质量的材料、恰当的颜色与样式代表和提升公司的形象第三类：来自他人评估的信息客户的评估：•产品的价值超过价格•在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比竞争对手产品的概率高•客户反映与他们见过的同类产品是不同的•产品使用的时间足够长对客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式。收集绩效信息的内容•工作目标或任务完成情况的信息•来自客户的积极的和消极地反馈的信息•工作绩效突出的行为表现•绩效有问题的行为表现一个积极的关键事件•王琳是一家公司的销售员，李光是他的老板。一天，李光路过王琳的座位时，正巧他在打电话。李注意到王正在给卖了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的地方吗？”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们的好？”并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王对客户使用产品的意见进行了详细的总结和归类，并且有了自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。一个消极的关键事件•赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的有些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想起赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出林垒的报告与其对照一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。收集信息中应注意的问题1、让员工参与收集信息•主管不可能8小时盯着一个员工观察•体现员工责任•存在着报喜不报忧的现象•强调工作中的困难•采用结构化方式将员工选择性收集信息的程度降到最低2、注意有目的的收集信息3、可以采用抽样的方法收集信息4、要把事实和推测区分开来•他的情绪非常激动•他与客户打电话时声音越来越高，而且用了一些激烈的言辞（四）绩效实施中的一线经理•员工不喜欢什么样的管理者•如何让员工满意•一线经理如何辅导员工员工不喜欢什么样的管理者1、主管人员在别人面前批评某个员工2、把坏情绪发泄到员工身上3、与下属缺乏沟通的主管人员4、言行前后不一致的主管人员5、总以老眼光看人如何让员工满意•走出自己的办公室，到员工中间去，这样你会发现员工更多的成就•明确指出要称赞的行为，而不是笼统地说“你做得很好”。•经理人员应该经常给员工一些正面的建议•给与员工的肯定要及时，肯定员工的同时帮助员工设立更高的工作标准•表示出对员工工作成果的兴趣和关注•学会说谢谢•对员工及时改正错误表示赞赏•提供倾听下属意见的机会一线经理如何辅导员工•对员工信任•应该是经常性的•挖掘员工潜能•给员工独立工作的机会•注重提升员工的能力•将传授和启发相结合四种辅导的时机•员工需要征求你的意见时•希望你解决某个问题时•当你发现一个可以改进绩效的机会时•员工通过培训掌握了新技能，希望能运用到工作中时汉堡原理第一步：表扬特定的成就，给予真心的肯定：“来，乖女儿坐在这儿，爸爸跟你说两句，放学了，热吧，渴吧，过来先喝点饮料。”第二步：提出需要改进的特定的行为表现：“女儿呀，你回头看看你自己的房间里，袜子这儿一只那儿一只，被子也不叠，放学回来书包就往地上一扔，仍的那都是，你看看有没有姑娘样，你自己看看，是不是特别乱啊？你妈妈脾气急，又有病，你这么着不得把你妈气坏吗？”第三步：最后以肯定和支持结束：“女儿你赶紧先歇一会，歇五分钟后，用你最快的速度十分钟内把房间收拾好，在你妈进来之前，咱们把房间弄得干干净净。凭我女儿这个速度和这个机灵劲，绝对没问题。