周水根：研发人员的考核与激励-中华讲师网

讲师：周水根中国●连云港课程编号：PDS-001周水根老师曾服务于三星、TCL等知名企业，具超过15年企业管理经历，历任著名企业研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和流程管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理、管理咨询高级顾问、讲师等职。曾亲自组建、领导多个研发团队、中试团队，具多年第一线管理团队之经验和企业高层管理经验；以其对企业管理的独特感悟，潜心研究开发和致力于团队管理、企业绩效管理、项目管理、IPD、流程管理、企业职员素养、企业执行力、沟通与激励、新人职业生涯规划等企业组织素质和业务能力的提升；具有丰富的员工培训及管理工作经验，为数十家企业提供过培训、咨询服务。。周水根老师培训特色：对培训需求理解到位，案例丰富、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。资深顾问、高级讲师研发人力资源管理专家产品与研发管理专家IPD流程管理专家浙江省企业技术创新协会特聘顾问富士康科技集团IE学员外聘《绩效管理》《流程管理》《项目管理》常年讲师PDMA（美国产品开发与管理协会）会员2“绩效管理流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?3来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：－高管成员没有充分参与－绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall4关于绩效绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系5愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）6明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：▪任职资格▪绩效管理▪中高层绩效考核▪中基层绩效考核▪计量制月度计量考核7基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核WBSPBC8“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员，除了精湛球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”9亚洲经理人管理能力调查结果：目标与标准设定最突出75计划与工作安排67决策与风险衡量59倾听与组织信息最弱20清晰思考与分析32评估部署与绩效34•与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。•与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。•美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。10所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，不同的情况下，有不同的含义：1、绩效=完成了工作任务2、绩效=结果+过程3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）11对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是__________的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。——LawrenceAppley12绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并加速员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。管理者员工沟通讨论辅导培训13三效（笑）：效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。____：良好的组织气氛手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标14保证员工有任务按要求的标准做在规定的时间内完成使工作趋于熟练化分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。管理者的作用管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域15保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因提供支持与适度的挑战，使员工得到学习和员工一起总结经验，使其获得最大收益管理者的作用管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域16挖掘员工个人职业发展的潜力对员工在职业生涯的抉择提出建议帮助员工做出最适当的选择支持员工达到预期目的了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略管理者的作用管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域17弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响协调员工个人与组织的利益策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持倾听和了解员工的需求弄清楚你所能提供帮助的边界让员工思考他们所面临的问题帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法管理者的作用管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域18研发绩效管理以公司及产品战略为核心，以开发流程为依据基于________的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系至关重要基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理19逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以量化衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法20技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理工作中只关心产品与项目，而忽视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心21关于绩效绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系22企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈23高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者24步骤1：确定企业战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。25步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先26步骤3：确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。27传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转为内部过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区别尽量采用财务指标反映最终结果按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核指标的最小集合不仅考核最终结果，而且考核关键流程28如何设计KPI？外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡—BalancedScorecard29KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿30KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源31KPI设计法之三：综合平衡计分卡内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期32企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展财务与客户之间的平衡财务——收入、利润客户——客户满意度结果和关键过程之间的平衡成果——利润、市场占有率过程——新产品开发投资、员工培训内部与外部之间的平衡外部——客户与股东内部——流程和员工短期目标与长期目标之间的平衡短期——利润长期——客户满意度、员工培训成本和次数33步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系公司级指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI。。。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标34KPI字典样例指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对华为公司服务的满意情况∑××满意度×权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部××分×%35关于绩效绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序▪绩效目标与计划▪绩效诊断与辅导▪绩效考核与反馈▪结果运用绩效考核制度绩效管理组织与责任体系36绩效管理四步曲1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize季度考核年终考核薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用37第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人