生产与运作管理4

生产运作计划SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院§4生产运作计划§4.１运作计划概述一、市场经济下，是否要生产计划？计划平衡：市场－企业资源（内外），企业资源间平衡，高中低工作关系平衡。二、运作计划SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院§4.２运作能力计划与管理一、生产运作能力1基本含义：设施的最大产出率（人员、设备和管理能力的总合）最大能力：技术上的最大能力（设备连续运转的产出能力，维修保养除外）正常能力：经济上的最大能力（合理人员、合理时间安排下）能力计量单位：产出量；原材料处理量、投入量2能力利用率：利用率＝平均产出率／能力服务业能力不能储存，能力应有缓冲3生产能力定量上不确定性（品种结构、设备开动率、管理等影响）SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院二、生产能力计划1能力计划的时间性能力计划的依据是市场需求（预测）2能力的扩大策略（P117）需求积极：能力有闲置消极：能力有短缺混合：利用外部力量能力闲置能力短却SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院3扩大生产能力的注意事项维持生产系统的平衡扩大生产能力的频率外部生产能力四、学习曲线SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院案例：ECL公司的生产能力问题CREFTSMEN电子有限公司（ECL），定位为电子通讯磁力的专业厂家，不久建立了创新设计技术的领导地位，顾客化设计产品的销售每年以25％的速度增加。但当公司意识到其顾客之一正准备给公司一个其正常订单10倍规模的合同，以及作为唯一供应商，ECL犹豫。此时ECL接近满负荷能力运作，并减少订单。厂房过于拥挤，任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收，必超过已有能力，其他顾客和订单将很难。但拒绝订单将减少ECL的可信度。由于要求ECL报告大生产量时有发生，能力问题越来越严峻。SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院案例分析－能力的度量设计能力：–当前产品设计、产品组合、运作策略、劳动力、设施和设备条件下，过程的最大可能产出率实际能力：–过程可获得的产出率有效能力：–能取得的最大合理产出率（维修，调整）利用率＝实际能力／设计能力效率＝实际能力／有效能力SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院能力扩展策略选择高发展行业，缺货成本比保持多余能力的成本大提供主要公用设施的获取市场份额维持多余能力的成本超出缺货成本能力利用率高，加剧竞争SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院能力扩大选择的方法（1984Hayes提出）能力比率法–CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本–混合策略：－0。5＜CR＜0。5–消极策略：CR＜－0。5–积极策略：CR＞0。5决策树（了解替代方案，结果概率已知，可评价收益）SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院能力增加的时机一次增加少量，风险小，实施快，相对费用低大量增加，长期看比小的增加费用低，由于规模经济，年运作成本也可能低。SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院§4.３总体计划一、总体计划目标1．特点：既定市场环境与生产能力下，确定总产量、进度、库存量2．目标－成本最小／利润最大顾客服务最大化最小库存投资生产速率稳定人员变动小相悖设施设备充分利用SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院二、生产计划环境竞争者行为现有原材料市场需求外部能力经济状况当前生产能力现有劳动力库存量生产中的活动生产计划SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院三、基本思路1稳妥应变型：根据市场需求制定计划，决定不同时间段的不同生产速率。－调节人力水平，加班或部分开工，库存调节，外协主要由生产运作人员考虑2积极进取型：调节需求模式，引导改变需求－导入互补产品；调整价格，刺激淡季需求主要由市场营销人员考虑SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院四、制定策略积极进取型采取的方法计入需求量上，稳妥应变型的策略1追赶策略：调节生产速率OR人员（不使用调节库存OR部分开工）库存投资少，无订单积压2平衡策略：人员和生产速率不变，使用调节库存OR部分开工产出平衡，人员水平稳定3混合策略（平准策略）SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院五、制定程序确定市场需求制定初步候选方案本期末库存量＝上期末库存量＋本期生产量－本期需求－基本相关关系本期人员＝上期末人员＋本期初聘用－本期除解聘－其它约束条件生产能力，设施空间，管理方针－成本人员成本，加班成本，聘用解聘成本库存成本，缺货成本，订单积压成本初步计划可行？其它计划SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院六、案例分析生产计划下表给出一个企业的生产计划资料，请制定生产计划，并分析说明方案的特点。需求量与保险库存量预测表月份预测的需求量保险库存量定额生产天数累计生产天数1600030002222240002500194133000210021624400025002183560003000221056900035002012571100040001213781200042002215991300044002017910120004200232021111000400019221129000350021242总计10000040900SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院企业正常的生产能力为每天500件，每天最大加班能力为100件，用加班时间生产的产品，每件成本增加10元。若发包加工，假设能力没有限制，但每加工一个产品的费用，比正常生产的多15元。平均库存费用为每件每年40元。假定每100个工人的生产能力是每天35件，每招收一名工人的培训费用为230元。排计划时每月的保险库存必须保证。SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院案例讨论优化方法：图表法P298线性规划法2案例启示－满足需要是前提计划受生产能力和需求约束评价标准可以多个：管理上生产稳定组合优化SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院七、讨论1．服务业中的总体计划不能利用库存缓冲波动需求，少调节手段思路：保存提供服务产品的最基本生产资源加班、转包平衡生产能力与需求间矛盾2．优化方法讨论1）国外大企业基本用优化方法，最多LP，网络计划，计算机模拟2）我国少见：基础管理薄弱，模型理想化3）实施，动态调整SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院§4.４主生产计划（MasterProductionSchedule）一、制定程序及其约束条件MPS生产量＝总体计划生产总量总体计划某段时间的生产总量－有效分配在时间段不同时间产品产量和生产时间考虑资源约束2程序总体计划MPS方案资源约束满足MRPSCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院二、制定MPS的基本模型1计算现有库存量It=It-1+Pt-max(Ft,COt),预测需求，发货的顾客订货量2决定MPS的生产量和生产时间应保证现有库存非负3计算待分配库存三、粗生产能力的平衡对设计资源的大致估计SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院四、MPS制定中的技巧1．MPS与总体计划相接（对总体计划的具体化）2．MPS相对稳定化：是MRP的基础，MPS改变可能缺货3．不同生产类型中MPS的变形备货生产：产品种类少，以最终产品生产，产品放仓库最终产品类型多：标准模块组合，组合部件库存生产，按订单组装单一特殊产品：SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院五、制定MPS注意项1产品主次分类：主导产品细水长流（生产稳定）2尽可能减少各季节，周期生产的品种（简化管理工作）3同类同系列，尽可能同一时期连续生产（提高劳动生产率）4大－小，复杂－简单，尖端－一般：合理搭配，负荷均匀5不同计划期同种产品批量相等或成整数倍（简化生产组织工作）SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院连续型生产的MPS前提：单一的设施制造多种产品情况下多种产品批量生产计划–经济生产批量–产品何时生产方法：按照使用完产品的时间来安排批量生产ri=Ii/di，确定最小ri的生产；再次计算ri–Ri使用完时间；Ii库存量；di每周的需求SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院离散型MPS投入－产出控制–投入：每单位时间的工作任务数量–负荷：待处理的总的工作量–产出：完成的工作速度–能力：能够生产的最大的产出速度能力投入控制投入产出高度SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院控制容器系统的方法是管理好投入的阀门使得产出和负荷达到合适的水平一旦达到能力后，得到更多产出的唯一办法是加大流出管子的口径投入太小的后果：投入太大的后果：在制品存储，订单在排队上花更多的时间，完成一个订单的平均处理时间增加，系统业绩下降。必要时，控制投入，比为推动更多地通过系统所做的无效的努力更好。不增加能力试图提高产出的方法是加快工作的进度，但加速破坏一个平稳的工作流。需要加速表明在投入和产出的关系上存在矛盾。SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院安排负荷法安排负荷–用在每个工作中心每项任务平均等待时间来确定通过设施的工作进度–不解决精确的进度安排和每项任务的排序问题前排计划–从现在日期开始向前排任务，确定每项任务大約完成日期后排计划–任务完成的日期和每个工作中心负担的必要处理时间出发倒计时，必要时可超过能力。–目的计算每个時期工作中心所需的能力。SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院§4.5物料需求计划MRP一、基本原理1．由需求得出最终产品所需各种零部件及原材料的数量和时间2．独立需求与相关需求相关需求：不同零部件间有多层母子关系相关需求特点：需要量与需要时间确定；需要成批并分时段；百分之百保证供应3．适用范围：成批生产的装配形企业，特别订货生产，生产不稳定成批生产类型企业。SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院二、MRP构成生产什么用到什么已有什么缺什么何时生产何时定购工程设计产品物料清单物料需要量计划库存报告库存存取记录顾客订货产品需求预测主生产计划基本报告生产作业计划生产指令采购订单派生报告计划完成情况分析报告急件催办报告近期重点需要的物料报告SCHOOLOFMANAGEMENT,XI’ANJIAOTONGUNIVERSITY管理学院三、MRP的应用场所各种加工时间环境（用相同的生产设备生产成批大量的产品）的工业行业中、流程（不包括连续的流程）面向库存装配各种零部件构成最终产品面向库存加工物料项目由机器制成而非零件装配的面向订单装配面向订单加工面向订单制造S