西点执行力培训2

西点军校管理模式◎企业西点执行力教父◎西点管理模式第一人◎海尔(大学)管理顾问◎中国十大企业培训师◎香港联邦知识管理集团总裁◎主要著作：《结果决定价值》《4Y管理模式》《西点管理之道》《执行力》《卓越领导法则》《做好本职工作》等姚予先生美国西点军校领导力研究中心(LRC)亚洲区唯一授权。中美（国防部）国际培训中心官方唯一指定华文讲师。◆他具有超过12年企业经营管理经验，创办过13家家企业。行业分为进出口贸易、科技专利产品、服装制造、汽车代理、传媒、企业管理咨询业等，历任总经理、区域总监、执行董事、总裁、董事长等职务……◆他四访美国西点军校（美国陆军军官学院)；并获美国西点军校领导力研究中心(LRC)导师拉里.R.帕尔默博士授权唯一华文讲师;◆他导入的“西点管理模式”被联想、方太、海尔、万科、阿里巴巴等公司纷纷引进并强力推荐；◆相关媒体CCTV-2、东方卫视、前沿讲座、总裁、华商、联合早报、华人名人录、销售与市场、中国经营报、华夏英才、南风窗、成功无限、成功在线、中国培训、焦点等都曾对姚予先生予以高度关注和积极报道；西点CEO培训现场千人执行力培训大会杭州执行力大会深圳西点管理模式峰会出版的部分著作西点不教授学员更多管理知识，西点不教授学员更多的领导才能，而是培养学员成为出色管理者与卓越领导者应具备的素质、理念、原则、人格特质。——西点领导力研究中心拉里.R.帕尔默博士西点军校为什么被称为全世界最好的商学院出将军更出商业领袖、教战法还传商业秘诀美国西点军校成立于1802年，200多年以来，西点军校培养出2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。34届总统艾森豪威尔五星上将麦克阿瑟五星上将阿诺德五星上将艾森豪威尔五星上将布莱德特18届总统格兰特据统计，第二次世界大战之后，在世界500强中，从美国西点军校毕业出来的董事长有1000多位，副董事长有2000多位，总经理或者董事这一级的人才则高达5000多位。培养领导人和管理人才谁做的最好?不是哈佛,不是通用,是西点！中国军人出身的商界领袖海尔的张瑞敏、联想的柳传志、招商银行的马蔚华、万科的王石、慧聪集团的郭凡生、云南红的武克钢、华远的任志强、杉杉集团的郑永刚、苏泊尔董事长苏增幅、方正集团董事长魏新、中国国航董事长李家祥、海航集团董事长陈峰、中粮集团董事长宁高宁、华谊兄弟总裁王中军……用对人比管对人更重要！！“随便给我找个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成一流、优秀的领导者。一家在行业当中业绩第一的公司，是否应该值得我们尊敬？一家在行业当中人员规模第一的公司，是否应该值得我们尊敬？什么样的企业让我们尊敬?管理模式〓人均效益请用人力资源成本计算你的人均效益。管理是科学也是技术◆企业的悲哀是，拥有一群自以为是的员工，企业最大的悲哀是，不知道自己拥有一群自以为是的员工。◆西点管理手册：“高年级永远是低年级的长官”。核心内容一、结果管理二、授权管理三、团队管理四、利润管理五、制度管理六、文化管理一.结果管理企业依靠结果生存,员工依靠结果发展结果宣言作为一只军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手强大、部队不精、装备不良等诸多不确定因素，都不是你失败的理由，因为失败就意味着死亡。作为一家企业必须明白一个道理：客户之所以愿意付钱给你，与你付出了多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后的结果，创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生存的底线。结果宣言任何一个对自己负责任的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，都必须明白一个道理：企业中存在的各种问题，无论是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，创造价值的理由，你提供结果，创造价值只与你一个职业化员工或与你在未来作一个优秀的企业家有关。执行不出结果的三大根源认识问题——不懂什么是结果态度问题——不愿意做出结果能力问题——做不出企业结果不懂什么是结果为什么员工给了您满意的结果，但不代表公司赚钱？为什么两只蜂王开蜜厂的结果不一样?为什么西点野兽营不考核训练时间，只考核训练结果。为什么公司电话营销部，不考核电话量，只考核成交量。警察应该考核什么？今天来学习要什么结果?1、从公司的战略出发，为员工定义结果而不是工作过程；2、不但要帮执行者定义好结果，还要告诉执行者结果的意义。不愿意做出结果好态度是培养和要求出来的；既要对员工有德的培养又要对员工有才的要求；管理者时间在哪里结果就在哪里。做不出企业结果西点管理手册：别企图让没有经过专业训练的士兵取得成绩；韦尔奇：在成为领导之前成功与自己成长有关，在成为领导之后成功与下属成长有关；西点名言：窝囊的兵团有熊样的将领。执行中的三大陷阱陷阱一:态度≠结果好态度也需要好结果；客户与我们交换的永远是结果；态度VS结果是两个系统。执行中的三大陷阱陷阱二:职责≠结果职责不清，就没有谁承担责任；职责清晰，就有了各扫门前雪；既要对岗位职责负责，又要对结果负责。执行中的三大陷阱陷阱三:任务≠结果做任务是假象,企业要的是结果。做结果与做任务完全不同。我们每天做的是结果？还是任务。任务：挖井结果：挖出水挖井啦，这里没有水，别怪我。执行中的三大陷阱陷阱三:任务≠结果任务有三事完成差事：领导要办的都办了例行公事：该走的程序都走了应付了事：差不多就行了如何做结果？外包结果法内部人的职位，外部人的思维。假想自己不是公司的员工，企业凭什么付钱？外包，只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费。外包，做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零。外包，把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？如何做结果？底线结果法最基本的做不到，其它都没有意义。如果你做不好账，我可以请个会计来做。如果你设计不出来，我可以请人来设计。如果你做审计不出来，我可以请人来审计。如果你加工不出来，我可以请人来加工。如果招聘不到人，可以请人来帮我们招聘。上班不是发工资的理由，结果是获得报酬的原因二.授权管理平庸的总裁：自己忙得睡不着觉，他的下属却在“呼呼大睡”。优秀的总裁：他的下属忙得睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。授权的意义：提高效率1、把不该自己做的事情授权2、把自己没时间做的事情授权3、把别人比自己做的好的事情授权4、把不能充分发挥自己能力的事情授权有效利用团队力量才能获得成功。企业家的能力太强导致团队无能当有企业家抱怨下属执行不力时，你有没有想过，这些员工之所以执行能力有问题，可能是由于你的执行能力太高了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母，说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡是都想包办，代劳，那孩子又如何能自立呢？一、保姆心态——喜欢插手授权管理原则——摇控管理法□告诉他该做什么？□告诉他做好的标准是什么？□告诉他做好能得到什么？□告诉他做不好会失去什么？□训练他如何做好？□让他去做？□你可以去做更应该做的事。□让他也学会管理，重复1-８步骤。企业家的能力太强导致团队无能一个老总正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好老总。顺便问一下，我们出了个问题。老总您看……老总说，“很高兴你能提出这个问题。让我想一想，再通知你。”然后他就各自走开了。为了老总不会忘记这件事，以后下属会将头探进老总办公室，询问道，“老总这件事你想的怎么样了（这叫监督）？二、能人心态——接受反授权授权管理原则——包袱管理法□每一个人都应该照看好自己的“包袱”。□不要让自己的“包袱”去麻烦别人照顾。□不要试图将自己的“包袱”，托付给别人照顾。□不要出现没有人照看的“包袱”，也不要出现有两个以上主人的“包袱”□作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“袱”，更需要训练下属如何照看好他们的“包袱”。授权的八大步骤1、找对人选2、明确结果3、锁定责任4、明确期限5、讨论方案6、有效检查7、即时激励8、信息公开□成功授权的结果：你不在场时，你的下属跟你在场时做的一样好。□职位描述原则：1．你不在场，他也完全知道该做什么；2．将形容词数字化；3．不是三五条，而是三条或五条。□绩效评估原则：1．你不在场，他也完全知道做什么以及会得到什么结果；2．将形容词数字化；3．客户就是裁判。授权管理要点三.团队管理问题：1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？。。。。。。。商业的本质是优胜劣汰张瑞敏：人人是人才，赛马不相马将不合适的人请下车——管理学者詹姆斯·柯林斯决不纵容能力不强的人——平安董事长马明哲优胜劣汰——适者生存动物世界里最厉害团队是狼队，狼会在小狼有独立能力的时候离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。□美国野生动物公园的鹿是如何变得健壮的?□企业的总裁必须成为美国野生动物公园的狼!□只有狼才能使生物链进化，团队能力是淘汰出来!优胜劣汰——适者生存当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢得的自由来说是十分关键的”，这在西点军人内心当中建立了什么样的危机？西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将淘汰，因为西点军校相信精英是淘汰出来的。企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工——————任正非为什么优秀的公司都强调危机？1、微软：比尔.盖茨说：“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月”。2、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。4、戴尔每次庆贺不超过5秒钟！华为的冬天华为的冬天：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大弱点。“”危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。杰克.韦尔奇的三不一结果三不：不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上一结果□让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提升ＴＣＬ的国际化李东升--鹰的重生团队管理要点高层管理利润中层管理增长基层管理态度高层的定位——帮公司赚钱是第一使命符标榜：新加坡人，拥有剑桥大学工程学士及工商管理硕(MBA)学位。曾1990年到2000年服务于惠普公司，最初担任新加坡惠普个人电脑事业部产品经理1993年，他由新加坡调派中国，先后在市场、渠道管理、销售等多个部门担任高层管理职位，并在2000年被任命为中国惠普计算机及打印产品集团总经理。7年内PC收入增长超过17倍，PC的整体市场占有率也从1993年的的第13位跃居2000年的第5位。2001年，他加入戴尔电脑任大中国区总裁，在他的带领下，戴尔在中国的市场份额、销售业绩以及获利能力都获得了显著增长：到2004年戴尔在中国的营收增长了三倍，市场份额增长了10%。05开始业绩平平，10月25日戴尔对外宣布撤消总裁职务。符标榜不能上，就要下——戴尔电脑迈克•戴尔上海的太平洋安泰超过上海友邦保险总经理——潘荣昌香港人