年终奖方案变革记

年终奖方案变革记年终奖是薪酬的一个组成部分，是不是必须要发放年终奖呢？这个倒也并不绝对，不发年终奖的企业也并不是没有。我们在新订或者变革年终奖方案时，一定要做市场薪酬调研，不能闭门造车。今天分享的年终奖变革案例，因为事先没有做详细的市场薪酬调研，导致走了一些弯路、遇到了一些麻烦。年终奖激励方案要充分考虑公平性、激励性、利益共享性（即公司业绩与员工分享）、责任共担性（即公司业绩不佳由员工共同承担）等原则。但我们在拟定年终奖方案时，还是要因地制宜，考虑内部管理规范化程度。有时候道理是清晰的，但因为公司的实际情况，我们还是要做一些取舍，或许管理就是一个不断取舍的过程。年终奖方案有很多种，任何激励机制都是建议在一定背景基础之上的，世界上根本没有放之四海皆可用的方案和机制。我们在借鉴别人的方案时，要研究对方的背景基础，不但要学习、还要总结与消化，更要结合实际情况进行分析。本文分享在上一家公司变革年终奖方案的几个阶段，供感兴趣的朋友参考。一、年终奖固定基数与员工年度考评阶段（一）案例背景1、刚加入上一家企业的时候，员工年终奖的基数是固定的（即：员工1个月工资、主管1.5个月工资、经理2个月工资、总监与副总则是年薪的40%留于年底发放）2、到了年底，HR部门按照固定的基数计算出部门年终奖总额，由部门自行分配，但总额不能超。由于公司没有绩效考核体系，也没有事先制定的年度考评机制，导致各部门在分配年终奖时，基本上都是拍脑袋。员工之间的差异很小，有些部门甚至是平均分配，年终奖的激励作用非常有限，似乎变成了一种固定薪酬。（二）适当变革1、增加年度考评环节（1）年底考评的时候，因为各部门报的方案差异太小，接近平均分配，老板开始有意见了，要求各部门重新考评，一定要拉开差距。（2）各部门有些头大，没有事先制定的年度考评机制，怎么拉大差距呢？就算部门拍脑袋式拉开差距，员工又是否能够信服并接受？无奈之下，各部门向我求助。（3）在老板和各部门的要求之下，我临时拟定了一个年度考评机制，各部门凭借这个考评工具，适当拉开了员工年终奖的差距。因为考评方案还是能够说明一些问题，员工也并没有出现明显不服的情况，当然内心不服肯定是有的。老板看到员工之间年终奖的差距比往年大了一些，也就不再说什么了。（4）现在想想当时做的这个年度考评机制是有些惨白的，这里就不分享给大家了，免得误导大家。（5）特别声明：关于年度考评方案，我们一定要提前做，至少提前几个月，最好是年初公布、年底再考评。因为不管是定量还是定性的指标，都需要员工事先知晓并为之努力，各部门也要提前记录并汇总。秋后算账可能会让员工反感，各部门也难以操作。当然如果是老板临时要求，HR部门无法说服老板，那也只能不得已为之了。2、推动绩效考核要想解决年终奖公平性、激励性等问题，建立绩效考核体系变得尤为重要。当时公司确实也有计划推行绩效考核体系，我便乘势而为，各部门领导感受到了年度考评的难度，对推行绩效体系也算是比较支持。二、基于公司业绩的年终奖方案阶段第一个阶段经历了两年，突然有一天，老板找我，问了几个问题：“我们的年终奖一定要发放吗？如果公司业绩不好，是不是还要按照目前的年终奖基数发放呢？如何让年终奖和公司的效益挂钩起来并把年终奖控制在一定的范围之内”？我明白老板的意思，便说：“我这几天出几个方案给你看看吧”。（一）基于当年利润的年终奖方案（公司需盈利）1、年终奖总额规定：当年净利润的5%作为公司年终奖总额（年薪制人员除外）。说明：该比例是按照上一年度年终奖总额÷利润总额得出的，即基本还是基于之前的年终奖基数。2、公司年度效益系数公司年度效益系数=当年净利润×5%÷按照员工年终奖固定基数（每个员工年终奖基数×该员工出勤系数）计算出来的年终奖总和（年薪制人员除外）。（1）当公司年度效益系数＞1时，公司年度效益系数取实际值。（2）当公司年度效益系数＜1时，按照下列方式操作a.若销售额增长和净利润额增长均≥3%，则公司年度效益系数取实际值。b.若销售额增长和净利润额增长均＜3%，且都＞0，而公司年度效益系数＞0.9，则此处公司年度效益系数取实际值，公司年度效益系数≤0.9，则取0.9。c.销售额增长和净利润额增长均为负数，则由总经理召集公司高层会议讨论，是否取消年终奖或者予以打折发放。3、部门业绩系数与公司调节系数（1）部门业绩系数=该部门负责人年度绩效得分÷公司各部门负责人年度绩效得分平均得分。（2）公司调节系数=（A部门每个员工年终奖基数×该员工出勤系数）之和×A部门业绩系数+（B部门每个员工年终奖基数×该员工出勤系数）之和×B部门业绩系数+（C部门每个员工年终奖基数×该员工出勤系数）之和×C部门业绩系数……÷按照利润比例计算的公司年终奖总额。4、员工实际年终奖（1）员工实际年终奖=员工年终奖基数×该员工出勤系数×员工年终奖绩效系数×部门业绩系数×公司调节系数×公司年度效益系数。（2）如果相关部门计算出来的年终奖总额略微超过或者未达到该部门既定的年终奖总额，则可以适当手动微调。5、特别说明（1）看过方案之后，老板和其他高层基本上都同意。但有一个高管说了一段话：如果我们个别事业部在快速抢占市场，而不是追求利润，那怎么办？今后万一出现个别事业部亏损，对于这些亏损的事业部，我们又该怎么办呢？虽然我们现在还没有面临这个问题，要是今后万一遇到了该怎么办呢，还是要未雨绸缪的吧。（2）很有道理嘛，真是三个臭皮匠顶个诸葛亮，看来永远不要以为自己是专业的，还是要多听听其他人的意见和建议，于是，我进一步细化方案。（二）基于销售目标的年终奖激励方案（仅是举例）序号销售目标达成率（X）公司效益系数序号销售目标达成率（X）公司效益系数1X＜80%06100%≤X＜105%1.1280%≤X＜85%0.37105%≤X＜110%1.2385%≤X＜90%0.58110%≤X＜120%1.5490%≤X＜95%0.89120%≤X＜130%1.8595%≤X＜100%1.010X≥130%2特别说明1、此处的销售目标达成率，含销售额、回款率、新客户销售额等维度，具体根据企业实际情况。2、此表中的比例，仅是举例，具体要根据公司销售目标的难易程度，并结合薪酬竞争力等因素来制定，没有一个固定的系数。3、其他系数的制定，同“基于当年利润的年终奖方案”中的内容。（三）亏损情况下的年终奖方案1、止亏年终奖方案（1）上一年度亏损额÷上一年度销售额-本年度亏损额÷本年度销售额＞0，为止亏。（2）说明a.这时候公司需要考虑拿出止亏额的多少用于增加年终奖总额，比如：拿出止亏额的20%用于增加年终奖金额，那么公司效益系数=1+止亏额×20%÷按照员工年终奖基数计算出来的年终奖总额。b.止亏额=本年度销售额×（上一年度亏损额÷上一年度销售额）-本年度亏损额。c.只有连续亏损两年（含）以上才可选用本方案。2、亏损加大年终奖方案如果公司的亏损加大，而公司的薪酬也并没有明显低于市场水平，那么公司管理层可以讨论年终奖打折还是取消，实际情况还是需要公司内部充分沟通、讨论。（1）亏损增加比例=（本年度亏损额÷本年度销售额-上一年度亏损额÷上一年度销售额）×100%。（2）年终奖方案（仅是举例）序号亏损增加比例（X）公司效益系数序号亏损增加比例（X）公司效益系数1X＞10%044%≤X＜2%0.527%≤X＜10%0.25X＜2%0.634%≤X＜7%0.3（3）只有连续亏损两年（含）以上才可选用本方案，第一年亏损的，采用“基于当年利润的年终奖方案”。（四）各事业部采取何种年终奖方案，由公司在每年年初根据各事业部关键目标确定并公布。三、基于外部薪酬调查的特别考虑关键岗位阶段（一）问题再次出现“基于公司业绩的年终奖方案”出台之后，倒是安稳了两年。但问题又出来了，营销和技术岗位开始对年终奖有些想法，虽然我之前要求HR部门做薪酬调查，但他们并不重视。于是，我要求人事经理尽快对营销和技术岗位做详细的市场薪酬调查。调查之后，发现技术类岗位，我们的平时的薪酬和市场差不多，但年终奖却明显偏低。营销类岗位，我们平时的薪酬在市场还是有一些竞争力，但年终奖却偏低，总体算下来我们的薪酬在市场上并没有竞争力。于是，我便加急对年终奖方案进行修订。（二）制定并选择年终奖方案1、方案一（1）按照“基于当年利润的年终奖方案（公司需盈利）”计算出来年终奖总额中，拿出5%额外分配给营销和技术部门（其中营销2%，技术3%），剩余的95%按照既定规则分配给公司所有部门。（2）这个方案倒也简单，但各部门不干了，凭什么动了他们的奶酪，让他们受到损失呢。（3）说明a.引起众怒的方案，老板也不站出来支持，HR部门基本上是很难推行的。后来想想，也怪自己，第一次变革的时候就应该考虑到这些因素，现在只能吃一堑长一智了，迎难而上了。b.5%（其中营销2%，技术3%）基于市场薪酬调查，并不是拍脑袋的。2、方案二公司额外增加5%的年终奖总额，分配给营销和技术部门，刚说第一句话的时候，老板直接否掉了，气呼呼地说：“你这不是让公司无缘无故增加成本了吗”？好吧，继续想方案呗，屡败屡战才是HR的特质，我就不信这个邪，人活着还能让尿给憋死。3、方案三（1）年终奖额外激励一览表序号营销部年度目标达成比例（X）员工年终奖基数额外增加系数序号技术部年度目标达成比例（X）员工年终奖基数额外增加系数195%≤X＜100%0.1195%≤X＜100%0.12100%≤X＜105%0.22100%≤X＜105%0.33105%≤X＜110%0.33105%≤X＜110%0.54110%≤X＜120%0.54110%≤X＜120%0.85120%≤X＜130%0.85120%≤X＜130%1.26X≥130%16X≥130%1.6（2）说明a.因为技术部薪酬市场竞争力略微差一些，故额外增加的比例略微高一些。b.此方案是为了促进相关部门更好地达成年度目标，营销部和技术部虽然感到有些压力，但奖金并不是不劳而获，要想拿得更多，只能创造更好的业绩，所以，他们还算可以接受，风波算是压了下去。c.老板也不再说什么了，营销和技术是公司关键部门，为了鼓励这两个关键部门做出更好的业绩，多拿出一些奖励也不是不可以，毕竟公司赚的是大头。四、部门内年终奖分配机制（选择下列方式中的任何一种便可）（一）激励方式一（动态规则激励）1、员工年终奖绩效系数=员工年度绩效得分÷部门所有人员年度绩效平均得分（部门负责人得分不计入平均分）。2、部门可加大奖励与处罚的力度，由部门负责人自行选择是否加倍奖励或加倍处罚，即员工年终奖绩效系数＞1的，则“员工加倍年终奖绩效系数”=所加倍数×（员工年终奖绩效系数-1）+1，员工年终奖绩效系数≤1的，则“员工加倍年终奖绩效系数”=1-所加倍数×（1-员工年终奖绩效系数），两者所取倍数必须一致，且最高不得超过3倍。3、若相关部门提交的员工年终奖绩效系数差异≤0.4，则人力资源部将要求该部门负责人增加激励倍数，直至该部门员工年终奖绩效系数差异＞0.4。（二）激励方式二（静态分段激励，仅是举例）年终奖绩效系数人员比例A系列B系列C系列D系列E系列第一档：前20%21.81.51.31.2第二档：20%-40%1.51.31.11．051第三档：40%-80%0.50.70.80.90.9第四档：最后的20%00.40.50.70.8说明：1、各部门考核时，可任意选择A至E系列年终奖绩效系数的一种，但每次只能使用其中的一种。2、本处为强制分布方式，即部门人员（部门负责人除外）总数的一定比例可以定在该年终奖绩效系数，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。3、个别部门人员为3人时，则应采取第一、第三、第四档，每档1人。4、个别部门人员不足2人（含），可奖励一人，同等比例处罚一人，也可都定在“1.0”的系数。（三）特别说明部门内如果采取上述方式分配年终奖，那么可能会出现总额超过或者没有达到规定标准的情况，这里可以做一个调节系数（同前面的公司调节系数原理一样）。但系数太多过于复杂，我们可以要求各部门手动调整具体的年终奖金额，以确保不要超过公司给定的年终奖总额便可，这样操作简单一些。