赵安学—全面项目化管理(2天版)

11－管理素养核心课程－全面项目化管理EdisonZhao赵安学先生—企业量化管理的基础—2EdisonZhao赵安学先生介绍量化管理实战专家资深管理顾问讲师:Edison赵营销学博士，美国项目管理协会会员；香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学特聘讲师；赛蒽思（中国）企业管理咨询公司合伙人；原夸克企业顾问公司咨询总监；正略钧策（原新华信）高级咨询顾问；英国Intertek广州公司市场部经理；9年咨询行业经验，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、河南移动、广东联想、九阳电器营销咨询顾问；在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。擅长量化管理体系建立、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、年度经营计划、人力资源量化、消费行为研究；具有丰富的项目实战管理经验，尤其擅长客户需求研究、品牌资产管理、品牌定位和规划、渠道与终端量化管理、销售团队建设与提升专注于企业量化管理和市场营销工程的研究和传播工作，先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《企业管理》及国内多所大学学报上发表文章20余篇，合著出版《营销流管理》；赵安学先生3课程大纲一全面项目化管理基础思想二成功项目的必备条件三全面项目化四项目化管理五全面项目化管理的导入4全面项目化管理管理思想的发展过程5◆麦当劳的生产方式无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。—麦当劳公司前首席执行官吉姆·坎塔卢波◆宝洁其实并不神秘始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。—宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波◆目标要绝对量化没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有18个月！—微软公司创始人比尔·盖茨◆企业创新与发明创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新……—联想集团总裁柳传志企业量化管理6“量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。目的在于释放组织潜力,提高组织运营效率,加强组织的环境适应性与稳定性通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织规划、绩效考核….，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式。量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。6量化管理基本思想7企业系统运作原理8职业素养体系量化管理的两大基础专业协作的组织系统劳动力劳动全面项目化管理9事件结构模型系统计划项目任务活动总经理总监项目经理任务经理活动经理全案例链接承接系统目标,降维计划内容10全面项目化11课程大纲一全面项目化管理基础思想二成功项目的必备条件三全面项目化四项目化管理五全面项目化管理的导入12项目、任务、活动的区别项目判断标准：1）有量化的完成目标；2）明确的起止点；3）相互独立；4）15天项目执行有效工时180天；任务判断标准：1）任务相互依赖、有先后顺序2）前任务的输出成果是后任务的输入点3）3天任务执行有效工时15天；活动判断标准：1）活动执行有效工时3天；系统计划项目任务活动复杂度重要性资源13成功项目的七大条件•绝对量化的目标•明确的起止点•相对的独立性•资源的限制•项目的标准化•项目的流程化•优秀的项目经理主导1414项目目标必须量化三种目标量化方式某种指标达到某种数值通过某种审核将结果目标转变为过程目标量化项目目标——三种量化方式通过项目利益相关人的讨论利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化描述项目目标量化方法：时间、数量、质量、成本、内容、规范、安全、效果15项目的标准化标准化核心思想——以操作工具(SOP)为基础的标准化在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因；开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障；假舆马者非利足也而致千里假舟楫者非能水也而绝江河君子生非异也善假于物也－－荀子《劝学》工具表单模型公式图式模板程式16项目的流程化流程分四大类：计划级流程、项目级流程、任务级流程、活动级流程；•计划级流程，是跨部跨级的综合流程；•项目级流程，是某个项目的工作流程，流程上的节点为任务层级工作；•任务级流程，是某个任务的工作流程，流程上的节点为活动层级工作；•活动级流程，是某个活动的工作流程，流程上的节点为动作层级工作；流程化的建设应该自上而下，逐层渐进；项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。17流程化梳理----汽车销售过程关键时刻（真实瞬间）解说用户手册介绍服务代表交车时间专注服务手续和费用车辆介绍进厅厅前到达现场服务试乘试驾提供燃油车况良好感谢购买回访户外醒目标识/大幅广告橱窗配置/营业时间/整洁/秩序/重点推荐突出展示介绍车辆的特性/优点及好处问候/主动询问需求/身份识别/明确指引主动邀请试乘试驾专注于只为一个客户提供服务有能力在承诺的时间交车车辆配置齐全、内外整洁感谢客户购买该车提供适量燃油服务12345678910111213141516提供茶水、点心等服务解说购车手续和费用解释解说用户手册和车辆配置，回答客户疑问介绍维修站的服务代表交车后联系并确认满意客流购买提车接待地理位置便利/营业时间便利18项目经理的选择人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通项目经理的挑战：管理技能基础技能专业技能项目经理的能力结构：19企业中的三重角色副总/总监部门经理主管总经理助理系统计划项目任务活动领导者管理者执行者1920基础素养听说读写行商务聆听商务演讲会议管理商务概念营销原理撰写备忘录撰写计划书撰写报告流程管理21专业素养1.消费者行为学2.企业量化管理3.市场研究市场部财务部行政部销售部研发部生产部人力资源案例链接22管理素养系统计划项目任务活动我自己眼中的我别人眼中的我事实中的我能力量化全案例链接23课程大纲一全面项目化管理基础思想二成功项目的必备条件三全面项目化一）全面项目化流程二）部门工作模型与工作项目化打包三）年度项目的立项四项目化管理五全面项目化管理的导入24Step1:资料收集Step2:工作分层与分类Step3:工作打包Step4:制定项目名称和指标Step5:定稿、宣导全面项目化总流程25关键问题工具包1、搜集哪些资料？2、怎么收集资料？1、资料收集清单2、资料收集流程通过资料搜集清单或者访谈，获取企业各部门的工作内容。Step1：资料收集步骤1：资料收集26关键问题工具包按“并列”和“包含”关系，梳理好收集到的工作，形成逻辑关系清晰的工作结构。Step2：工作分层分类1、如何进行工作分层分类？1、分层分类概念步骤2：分层分类27关键问题工具包结合企业实际情况,按项目参考标准,将梳理好的工作打包成为项目。Step3：工作打包1、如何判断项目？2、如何进行工作打包？3、跨部门工作如何打包？1、项目的参考标准？2、工作打包的步骤？3、跨部门工作打包思路？步骤3：工作打包28关键问题工具包为每个项目制定合理的名称，为每个项目设定项目指标。Step4：制定项目名称、指标1、如何合理制定项目名？2、应该如何思考项目指标？1、项目命名遵循的原则2、项目指标的内在逻辑3、《常见项目指标参考表》步骤4：制定项目名称和目标29关键问题工具包1、宣导过程中如果员工不理解怎么办?1、全面项目化宣导流程将各部门项目包初稿与部门负责人讨论确认并定稿，在全公司进行宣导。Step5：定稿宣导步骤5：定稿与宣导30工作分层分类练习•请用树形思考图的形式，完成以下罗列信息的工作分层和分类★结婚联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒会、打包物品、确定登记日期、买房、确定目标楼盘、结婚登记、摆酒、物品摆放、看样品房、搬运、物品拆包、照结婚照片、发酒宴邀请函、与开发商签约31课程大纲一全面项目化管理基础思想二成功项目的必备条件三全面项目化一）全面项目化流程二）部门工作模型与工作项目化打包三）年度项目的立项四项目化管理五全面项目化管理的导入32项目打包过程采用的组织架构组织管理模式农业化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作组织结构对项目绩效的影响研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：V工=V1×V2×V3×V4×………V农＝V1＋V2+V3+V4+…….采用工业化组织体系将工作分解为若干个工作项目33部门工作模型的应用3334G2组G3组G4组G6组G7组G5组G1组不知道品牌的消费者知道品牌但不在选择集合内且没有尝试过产品的消费者知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的消费者尝试过产品但不在选择集合内的消费者知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产品的消费者尝试过产品且在选择集合内，但不是首选品牌的消费者尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者市场类工作打包模型—A指数模型•营销公理与ADP模型•A指数模型——3543组别主要存在的问题相应的市场策略G1组媒体计划,产品覆盖效果修改媒体计划G2组概念的独特性品牌形象修改广告概念G3组与竞争对手的差别有针对性的修改广告G4组产品的销售渠道促销产品价格加强促销、铺货等G5组产品各方面因素，如质量、包装、口味等改进产品打击假货的销售G6组与竞争对手的产品价值比增加产品价值加强品牌形象G7组如何加强品牌的忠诚度维持并加深消费者忠诚的因素各组主要存在的问题及相应的改进策略36市场类项目打包示意37销售类工作打包模型—D指数模型渠道与终端量化模型——D=T×C×RD渠道综合指数T终端表现指数C终端覆盖率指数R经销商满意度指数在ADP模型中，D值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度3个方面的影响。38终端表现（T值）与终端工作标准化•终端表现管理也即终端卖相的管理，其目的在于改变顾客的态度。•通过改变顾客的态度，影响顾客的决策，促成交易的顺利完成。•终端表现提升改进的关键在于：终端标准化体系的建设。39销售类项目打包示意40研发类工作打包模型—P指数模型需求细分市场4细分市场3细分市场2细分市场1细分市场2.3细分市场2.2细分市场2.1①第一重分析②第二重分析显性需求重要而未满足需求产品必备需求③第三重分析④品牌及品类规划第一阶段进入的市场细分市场4.3细分市场3.2细分市场1.1抽出未满足需求重要/必备的需求产品设计产品概念开发产品定位⑤⑥⑦测试磨合产品样板第一重分析结果第二重分析结果第三重分析结果（产品功能说明书）确定哪些市场有价值进入及进入的阶段性顺序P指数模型，即产品/服务的性价模型，它由性和价两类因素决定。需求研究贯穿业务过程的始终：41需求的层级性第三级顾客需求第二级顾客需求第一级顾客需求与产品的具体工程特点对应以确立设计特点与核心利益的认知尺度相关的战术特点以核心利益为特征的战略利益42需求层级性的示例以小轿车需求为例来进行品类规划小轿车便于操作和使用外观良好易于开关门密封性清洗从外面易于关门在斜坡上门能保持打开从外面易于关门关门时不反弹第一层需求扶手内部装饰合适第二层需求不漏雨听不到路上噪音洗车时不漏水开门时不滴水不发出咔嗒声雪不会落到车里柔软、舒适位置适当材料不会褪色看起来很漂亮易于清洁车门无油污仪表之间的间隔均匀第三层需求需求分析品类市场细分市场产品设计重要已满足的显性需求重要细分市场重要未满足的显性需求（产品必备的特性）（产品的差异特性）品类规划细分市场43研发类项目打包示意44课程大纲一全面项目化管理基础思想二成功项目的必备条件三全面项目化一）全面项目化流程二）部门工作模型与工作项目化打包三）年度项目的立项四项目化管理五全面项目化管理的导入45年度项目的来源：年度经营计划战略目标年