HP战略规划十步法（PPT 84页）

企业规划十步法问题的提出“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自《第五项修炼》P19企业为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营学会从源头来分析问题、解决问题指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为企业战略规划的重点是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.惠普公司现况2000年销售总额：488亿美元净利:36亿美元成立于1939年总部位于美国加州PaloAlto市幸福杂志美国500大排名第13位幸福杂志排名,美国第二大计算机公司销售与服务：在147个国家设有600多家分支构生产与研究开发：遍及18个国家59个城市员工总数：83,200人惠普公司简介2000年全球最受赞赏的前十家IT公司排名公司1234565678MicrosoftIBMIntelCiscoHewlett-PackardAOLYahooNorthernTelecomOracleSUN2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司2000/1999公司1234567891042531896107GatewaySunHewlett-PackardIBMDellCompaqCanonU.S.AAppelNCRXerox资料来源：《财富》中文版2001/72001年全球最有价值的100个品版前20名排名公司排名公司12345678910可口可乐微软IBM通用电气诺基亚英特尔迪斯尼福特麦当劳AT&T11121314151617181920万宝路梅赛迪斯花旗银行丰田惠普思科美国运通吉列美林索尼资料来源：美国《商业周刊》2001/8/6中国惠普历史简介1979年春达至合作意向（邓小平先生与基欣格先生）1980年3月14日签署备忘录（邹家华先生与帕卡德先生）1981年11月9日成立中国惠普代表处1983年7月27日签署合资企业备忘录（江泽民先生与帕卡德先生）1984年8月8日签署合资企业成立合同（魏民一先生与帕卡德先生）1985年6月20日中国惠普有限公司正式成立中国惠普公司现状•2000年销售总额：10亿美元•2000年采购总额：24亿美元•成立于1985年•总部位于北京•销售与服务：设八区域总部及30个支持服务中心•生产与研究开发：设PC机及打印机工厂•其它分支机构：成立3家服务型合资企业•员工总数：2000人其它排名：产品/服务质量管理方式最创新客户服务最有效率最可靠的合作伙伴最令员工满意的公司最能表现出良好企业公民意识的公司678257整体最受赞赏的公司排名：中国惠普有限公司4中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。惠普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会，使大多数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创造自己的管理和发展的模式，提供了大量有益的借鉴。摘自《不战而胜》序：“学习的任务”组建中国惠普公司全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策快速成长惠普公司在华的业务有效执行惠普公司全球革新(Reinvent)的策略及在趋向国际化的中国市场中取得真正的领先地位中国惠普在不同时期的挑战惠普公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为4.惠普之道5.组织结构3.客户导向2.惠普员工1.新产品研究与开发十步法原理：惠普历史上成功的关键要素摘自“惠普退休总裁调查报告”十步法Step1:业务宗旨Step2:五年目标Step3:客户与市场Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略Step6:战略实施Step7:财务分析Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析Step10:第一年计划什么是十步法?是一种考察业务环境、制订战略决策的方法是一种具有双重目的的规划框架：阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法十步法原理：惠普的战略决策过程外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策Step6:计划实施Step7:财务分析战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法十步法原理：惠普的关系模型Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step6:计划实施Step7:财务分析Step6:计划实施Step7:财务分析Step10:第一年计划惠普企业计划十步法为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点范围1.业务宗旨现状3.客户需求与市场趋势4.竞争分析分析机会优势、劣势以及威胁目标2.三年目标/远景5.满足客户需求的理想方案解决方案6.战略实施计划框架*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.财务预测8.潜在外部问题9.相互依存关系将以什么代价得到“什么”超过我们需要“谁的”什么“多少”控制后会出问题帮助财务预算和定价情景规划识别生态系统行动10第一年计划计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力十步法原理：一种解决问题的系统方法惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）计划是纸（PAPER）计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别规划是过程（PROCESS）十步法在惠普的战略性角色理解客户需求研究竞争对手激发团队灵感促进团队沟通实现组织学习凝聚全体共识明确发展方向鼓舞员工士气惠普实例：战略规划过程TenStepPlancontentPlanningProcessOwnerDate3.MarketanalysisA.MarketDataCollectionMktgByJuly-EAOdirections-CustomerneedsB.IndividualBiz'3YrplanBMsByJuly-Markettrends4.CompetitionanalysisC.TenStepPlanningworkshopCSSGMJul6-7-ISS-CompetitorprofilesD.QuotaSettingSMJul8-COO,Win-lossdataPre-SCALEBMsAug13FinalSCALEBMsSep161.Mission&Vision2.ThreeyearobjectivesE.APCSSGHoshinPlan-Sep165.Keysuccessfactors6.StrategydeploymentF.CSSCHoshinPlanningCSSGMSep237.FinancialsG.NextLevelPlanningBMsOct68.Potentialproblems9.InterdependencyH.PlanDistributionCSSGMNov10.FirstyearplanI.CommunicationinsideECCSSGMFY00Q1-Organization-HoshinplanJ.MonthlyReviewCSSGMFY00Q1-3惠普实例：成长的“天花板”1954-94年惠普销售额年增长额FORTUNE前20家公司FORTUNE后20家公司HPGDP去除通涨因素3%3%15%结论：大公司成长最终趋缓惠普实例：为什么成长很重要？创造股东价值高高成长性公司做好关键的事创造员工满意创造就业机会创造客户需要的产品和服务惠普十步法重要角色：总经理总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。其责任是：•启动和推动整个规划流程•获取并承诺资源；扫除障碍；•选择规划流程推进专家；•领导管理团队作出最终决定•将计划与所有员工沟通惠普十步法重要角色：流程推进专家•把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导•管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题）•通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定•把团队注意力集中到关键决策点上•根据环境需要指导团队“剥洋葱”•鼓励团队进行创新和突破性思考•整合思想并随时检查进度•管理团队氛围、促进建设性冲突流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能：•业务知识；•团队推进技能；•企业计划十步法知识。惠普企业战略规划十步法排列顺序Step1企业宗旨/战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6制定策略实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划设立目的•为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面Step1为什么要有企业宗旨？•宗旨-主要的目的和意图宗旨的重要性•决策的参考背景•合作的焦点•激励成功的动力•公司员工的信念、向心力、步调一致之根本摘自《现代汉语词典》思路•揭示客户至上的指导思想•明确说明企业组织存在的道理清楚勾划公司的未来前景•确保指导思想在公司各层的贯彻，•真正起到的指引作用如何设立企业宗旨？做法•与客户沟通•调研环境•与组织的大目标一致•勇于创新•少用或不用形容词•分析和整合资料重点•发动员工参与•特别重视过程•必须言简意赅例：惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。•WHAT？-要做什么？•WHO？-为谁做？•HOW？-怎么做？•WHY？-为什么做？•有所为并有所不为！惠普的企业宗旨告诉了你什么？可能您还会问•商场如战场。我们能够把握自己的命运吗？•市场变化这么快，未知的和不确定的因素这么多，制定战略规划还有意义吗？•我们今天是应该“摸着石头过河”还是“踩着地雷探路”？•、建立企业愿景（Vision）愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。把握企业战略方向制定3年目标目的•鼓舞人们把愿景变为现实•正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说：“只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。中国惠普的愿景培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长例：一家保险公司的企业愿景我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断增长的客户群