福田物流长沙物流园运作方案-宝供集团营运管理部(ppt 92)

福田长沙物流园解决方案宝供集团营运管理部LogisticsTotalSolutions广州2007年1月方案结构说明物流园报告财务数据出入库数据基础数据设备状况业务流程总体说明方案背景方案目标行业挑战发展趋势采购现状采购物流规化物流园现状物流园规化信息系统规划投资估算实施进度风险与防范总体设计基础信息报告总体结构2005年5月1日长沙物流园划转物流公司经营管理，主要为南方工程事业部提供仓库储配送业务。经过一年多的经营，物流园未能达到双方预期目标，实现为长沙汽车厂生产准时标准化的配送服务（依然是厂内物管科，厂外多个中转库多头配送并存的状态）。目前物流园处于严重经营亏损状态，面对这种经营结果与经营环境，物流园能否继续经营下去，成为了物流公司面临的挑战。运作方案背景降低零配件供应商库存压缩物流运作需要的场地和空间物流信息透明、时时化使流程更加优化，降低综合物流成本；全面改善供应链的整体管理，提高客户满意度。运作方案目标中国汽车行业正面临不断变化的市场和竞争环境，利润不断下滑及物流成本的上升迫使整车厂商开始整合各自的网络资源，厂商之间的竞争正在演变成为供应链与供应链之间的竞争，在这一趋势下促使整厂车商必须认真考虑：在汽车销售价格持续下滑的压力下，如何使采购部门更好的执行消化价格下调、降低成本的任务？如何控制零部件在整个生命周期的获取成本（包括物流等所有环节的成本），而不仅仅是控制零部件的出厂价格。零部件供应商如何为整厂车提供快速、灵活的响应，又要能够持续降低成本？汽车行业供应链面临的挑战汽车行业物流发展趋势供应商管理库存是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求，既由供应商代理客户行使库存管理的决策权。供应商管理库存VMI（VendorManagementInventory)VMI不仅可以减少整个汽车供应链的库存水平，而且还可以使企业与零部件供应商共享需求变化的透明性，获得高质量的服务，并改善了供应商的资金流。汽车行业物流发展趋势模块化物流管理－－－欧洲版的“丰田生产方式”为了降低零部件物流成本，欧洲几乎没有一个汽车生产厂不建立自己的物流工业园，这是整个汽车生产过程从OEM汽车生产厂到汽车模块部件、系统供应商之间在加工生产层次的深化和延伸。物流工业园减少了汽车生产厂的库存物资存量，使复杂的汽车零部件可以在短时间内按照适时供货的方式直接运到汽车装配线旁。通过实现模块化物流管理，汽车厂和零部件供应商的角色将会发生重大的变化，汽车厂和供应商将更加关注自己的核心竞争力，而把物流工作交付给专业物流供应的物流园完成。福田汽车厂采购物流现状汽车厂采购物流（总示意图）物管科长沙物流园零件供应商零件供应商汽车厂采购部中转仓库中转仓库零件供应商零件配送采购计划采购计划采购计划入库中转仓库中转仓库长沙汽车厂计划系统流程图营销公司生产车间物管科物流园供应商采购部生产计划科计划下达月度、周度日生产计划发交计划供应商中转库备货运输备货运输转运至车间工位配送配送直上工位日生产计划日生产计划日生产计划物流园计划分解流程图工厂物管科物流园调度车辆司机制单员调度库管员物流园计划员分解计划备货发货分解计划备车按计划打单配送物资追踪计划跟进计划执行情况采购现状及物流园零部件出库分析分析对象：长沙物流园仓储零部件数据来源：2006年6月－2006年11月进出仓数据（6个月）分析SKU个数：1206个（不含小件）一、长沙物流园零部件月平均出库次数分析月平均出库次数[30,45)[20,30)[15,20)[10,15)[5,10)[1,5)(0,1)0平均出库数量401.08330.25217.97131.2171.1223.653.980.00平均入库数量379.21311.90207.06133.9855.2624.464.170.16产品SKU个数4233465122225111633采购现状及物流园零部件出库分析长沙物流园零部件月平均出库次数分析0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.00350.00400.00450.00[30,45)[20,30)[15,20)[10,15)[5,10)[1,5)(0,1)0月平均出库次数出入库量0100200300400500600700对应产品SKU个数出库单位数量入库单位数量对应的产品SKU个数分析结果：1、物流园仓储的零部件，有52%的SKU在6个月内没有出入库运作2、物流园仓储的零部件，有61.6%的零部件平均6个月内有0－1次的运作3、物流园仓储的零部件，只有1.9%的零部件平均每月达到30次出入库运作4、物流园仓储的零部件，只有0.33%的零部件平均每月达到30－45次出入库运作采购现状及物流园零部件出库分析产品大类的SKU数量合计/个各类零部件月平均出库次数/次[30,45)[20,30)[15,20)[10,15)[5,10)[1,5)(0,1)0总计板簧005101819954115变速箱041613401371148传动轴12512224124225332发动机037781916111171方向机102431012344后桥1771324481454168轮胎03251019212484轮辋13448881248油缸及配件0213101753169一、长沙物流园各类零部件月平均出库次数分析采购现状及物流园零部件出库分析各类零部件月平均出库次数0102030405060[30,45)[20,30)[15,20)[10,15)[5,10)[1,5)(0,1)月平均出库次数产品SKU合计板簧变速箱车架传动轴发动机方向机后桥轮胎轮辋油缸及配件分析结果：1、物流园仓储的板簧，有46.9%的SKU平均6个月内没有出入库运作2、物流园仓储的发动机，有64%的零部件平均6个月内没有出入库运作3、物流园仓储的变速箱，只有47.9%的零部件平均6个月没有出入库运作采购现状及物流园零部件出库分析[30,45)[20,30)[15,20)[10,15)[5,10)[1,5)(0,1)0板簧0.000.00406.70242.53107.1260.525.440.00变速箱0.00137.0893.8338.1752.5615.872.410.00传动轴189.3348.4272.1737.5751.7218.581.910.00发动机0.0096.8979.7140.8844.637.872.290.00方向机24.670.0087.9236.7925.7818.4821.330.00后桥187.00176.1493.4036.4117.017.761.210.00轮胎0.00734.72405.83383.90181.3038.5610.330.00轮辋778.33773.11521.25453.54164.5469.462.730.00产品大类月平均出库次数一、长沙物流园各类零部件出库数量分析采购现状及物流园零部件出库分析各零部件平均出库单位数量0.00100.00200.00300.00400.00500.00600.00700.00800.00900.00[30,45)[20,30)[15,20)[10,15)[5,10)[1,5)(0,1)月平均出库次数月平均出库单位数量板簧变速箱传动轴发动机方向机后桥轮胎轮辋分析结果：1、物流园仓储的板簧，有8.6%的SKU平均每月出库频率达到10－15次，平均次配送量为个16.1个2、物流园仓储的传动轴，有3.6%的SKU平均每月出库频率达到10－15次，平均次配送量为2.5个3、物流园仓储的发运机，只有4%的SKU平均每月出库频率达到10－15次,平均次配送量2.7个4、物流园仓储的方向机，只有9%的SKU平均每月出库频率达到10－15次，平均次配送量2.6个汽车厂采购物流存在的问题人工信息管理方式存在的问题采购计划传递1）采购部以传真的方式下达日配送计划，手写计划居多，容易因为字迹潦草不好辨识造成打单错误和拣货发货错误。2）零部件配送准确性得不到保证。3）不利于对计划执行情况进行跟踪和管理库存管理1）由库管员手工台账转化为EXCEL表格在传真至采购部的库存提报方式，不仅要耗费较高的人工成本，而且库存信息实时性差，报表准确性也得不到保证。2）库存信息的不透明，采购部为了防止零部件断货影响生产，需要在物流园和其它中转库大量筹积物资，造成库存成本的大幅提升。3）目前在物流园仓储的零部件总金额达到6567万元，假定一年的仓储成本占零配件总价值1%，那么每年将要付出656700元的仓储成本。汽车厂采购物流存在的问题多头配送多头管理存在的问题人力成本及分拣成本的增加1）多头配送意味着收货和清点零部件的复杂程度增加，汽车厂物管科需要投入更多的人力和物力来面对不同的仓库送货人员2）由于汽车厂生产的特点，需要的配送服务是运输量小而品种多的订单，并且进行频繁的配送，而多头配送会造成运输资源（包括运输车辆的使用成本、司机的人力成本等等）的浪费3）物流园和中转库各自管理库存和各自进行零部件的配送，实际上汽车厂的采购物流无法实现模块化供应带来的效益，不利于仓库、运输整体成本的控制和下降。汽车厂采购物流存在的问题计划执行准确率难以保证相对于只对一个物流服务商制定采购计划的情况，汽车厂的采购部需要对物流园和多个中转仓制定采购计划，加大了计划制定的难度和复杂程度，无法保障计划的有效和准确基于供应链管理的VMI库存模式福田汽车采购物流的规划福田采购物流的规划实施VMI的本质实施VMI的本质是将多级供应链问题变为单级库存管理问题，通过掌控生产和库存信息为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照福田汽车厂发出订单进行补货的传统做法，VMI是根据实际或预测的生产需求做的补货决策。实施VMI理论基础传统管理环境下，由于竞争模式（企业间非合作竞争）与信息技术的原因，企业无法了解供需的匹配状态，流通环节中的每一个部门都设置自己的库存，采取自己的库存管理策略，不可避免地产生需求由下游到上游的放大（牛鞭效应），显然无法实现供应链全局的最低成本。福田采购物流的规划实施VMI理论基础供应链管理环境下，竞争模式发生了变化，企业依托整个供应链条参与竞争，企业之间信息共享也成为可能。VMI打破传统条块分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有助于JIT的实现，并可以有效避免牛鞭效应。实施VMI价值对于福田汽车厂1）降低了库存管理和供应商管理成本，可以集中发展核心能力2）供应链库存环节成本的降低来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入对于零部件供应商1）掌控汽车厂生产需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效按排生产2）消除了因为产品大量积压导致的额外成本，加快资金周转，节约了成本实施VMI必须具备的两个条件条件一、用户库存状态的透明化条件二、业务处理的标准化既供应商对库存能随时跟踪调查主要是指订单的标准化另外，由于VMI的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的信息技术，建立起运行平台，VMI的实施需要系统的解决办法。VMI实施的系统解决办法实施VMI的信息系统支持－宝供订单管理系统宝供自主开发的全面订单管理系统TOM（TotalOrderManagement）是以订单为中心，通过组织架构、业务流程、IT技术等三方面的变革，最终实现物流信息在一个高效的系统内闭环管理，被推荐为2003年度优秀信息化案例。宝供TOM系统由订单、运输、仓储三个子系统构成，该系统的订单管理模块（OMS）可以与客户进行系统对接或直接提供给客户进行订单管理，运输管理模块（TMS）可以提供客户需要的运输信息，仓储管理模块（WMS）可以用于仓储管理并提供客户需要的仓储信息。系统实施的概要供货商汽车厂收货↓验货↓入库↓保管物流园拣货↓分货↓集货盘点库存管理统计分析根据实际进行与供货商结算每日报表每日报表根据MIN/MAX补货运送根据生产计划