软件项目管理-进度及成本

进度及成本管理2本节要点进度管理过程成本管理过程3进度管理过程介绍包括确保项目按时完成所必须的一系列管理过程与活动定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度1234564进度管理基于WBS（可验证的交付成果）分解生产交付物的活动或活动的子活动，可与WBS同时/依次进行渐进明细，滚动式规划，近细远粗使用专家判断进行分解、排序、估算使用模板提高效率活动清单•在WBS上细化和扩展，列出详细、具体的项目活动，一般用图表表述，仅包括项目的全部活动活动属性•对活动的扩展描述，如编码、描述、前后活动、逻辑关系、时间量、资源需求、制约和假设。随时间演进，用于编制进度计划（用于对活动选择、排序和分类）里程碑清单•帮助活动有效排序，包括强制性的（范围引出的）和选择性的（管理的）定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度1234565进度管理基于活动定义，识别项目活动间的逻辑依赖关系，并图示表示，生成项目进度网络图是编制可行的进度的基础•逻辑关系与活动时间一样决定进度的长短•排序是影响工期的重要因素编制方法识别活动逻辑依赖关系选择用节点（PDM）还是箭头（ADM）表示活动按逻辑关系绘制活动•在某活动开始前，哪些活动必须完成•哪些活动可与该活动同时进行•哪些活动只有在该活动结束后才开始定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度1234566进度管理活动依赖关系•硬逻辑：固有的依赖关系，通过包括超前和滞后的约束条件•软逻辑可由项目团队灵活确定的依赖关系•外部依赖与非项目活动间的依赖关系表示方法：顺序逻辑关系AOA单代号网络PDMAON双代号网络ADM条件逻辑关系图例评估GERTFSFFSSSFFS条件分支、回路7进度管理估算每项活动需要的资源（人、机、料）和用多少、何时用必须结合成本估算进行：不同实现途径成本和进度不同一般，对于软件开发项目主要是确定人力资源需求通过由项目成本专家据类似项目经验进行判断和预测，以及依据行业或组织的生产率或人工费率数据，使用项目管理软件进行主要产出为活动资源需求及资源分解结构（RBS），可能更新活动属性、资源日历，产生变更请求定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度1234568进度管理根据资源估算结果估算完成单项活动所需工作时段，是制定项目计划的一项重要工作。逐步进行，由对活动最熟悉的个人或群体负责产出活动持续时间估算•项目总历时估算和评估•各单项活动的历时估算，网络图•估算依据：估算方法、约束和假设、资源情况考虑等•可能结果的变动范围注意事项：•综合平衡，不能顾此失彼•尽量使用内部数据•间隔期考虑•工作时间有特殊要求的资源运用工具•专家判断•类比估算•参数估算•三点估算•储备分析（预留时间）：应急和缓冲时间定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度1234569进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度123456计划项目活动开始日期和完成日期，确定相应里程碑需结合成本计划的编制反复平衡成本实现途径成本估算进度逻辑关系工期估算10制定进度计划制定进度计划现实4、人性的弱点关键链法3、存在风险假设情况分析2、限制性要求进度压缩赶工快速跟进1、资源是有限资源平衡理想不考虑资源约束CPM通过上述方法完成项目进度计划制定，其某一特殊版本经项目管理团队认可，上级批准后，成为进度基准与进度有关的图形表示：•项目网络图（带日期信息）：表示项目的逻辑关系，双表示项目关键路径上的活动•甘特图：表示活动的开始、完成日期及预计的活动工期，一般不表示依赖关系，用于向高层介绍情况•里程碑图：与甘特图类似，但仅表示主要可交付成果计划开始和完成时间及关键的外部界面，常用于与客户交流11制定进度计划不考虑资源约束，根据指定的顺序逻辑关系，计算所有项目活动最早和最迟的开始和完成时间。其核心是计算浮动时间，确定进度安排灵活性最小的活动浮动时间为零的活动为关键活动。一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键路径，其周期决定了项目总工期浮动时间为零的活动为松弛活动，可用以填补关键路径造成的资源缺口关键路径法（CPM）浮动时间：F=LS-ES或F=LF-EF—找关键路径（最优工期）自由浮动时间：FF=后继ES-本活动EF—找资源平衡的最佳活动项目是否只有一条关键路径？关键路径法（CPM）12制定进度计划考虑指定资源用量或限制，进行资源平衡，以尽快完成项目（目的并不在于压缩工期），并使各个时期资源差异最小（减少资源负荷，便于管理控制）把稀缺资源分配到关键路径上，保证关键活动准时完成资源平衡平衡的结果常使得项目工期比CPM法制定的工期要长，要使进度计划尽可能接近原始总体工期，则（向关键路径要时间，向非关键路径要资源）：将资源从非关键活动分配到关键活动加班、多班抽—缩短活动工期提高生产率—缩短活动工期13制定进度计划实质：在关键路径上投入更多资源要点：如何以最小的成本增加换取最大的工期压缩（成本换进度）不足：并不一定能够提出可行的替代方案，常致成本增加进度压缩—赶工计算确定关键路径建立一个客观的总工期确定关键路径上每个活动的赶工时间和赶工成本按工期压缩和费用比高低为活动排序用最优先的活动缩短工期，经较总工期和目标核查关键路径继续反复直到达到目标或选后下一个优先活动并继续缩短赶工的步骤14制定进度计划实质：改变活动间的逻辑关系要点：如何将顺序实施的多项活动改为并行进行不足：冒风险压缩工期，经常导致返工进度压缩—快速跟进软件项目并行的实例如V模型、迭代15制定进度计划如果项目风险出现时应当如何处理，用来估计项目进度在不利情况下实现的概率，以概述统计理论为指导。将活动持续时间的不确定换算成整个项目工期的不确定性假设情况分析（蒙特卡罗）16制定进度计划人性的弱点：学生综合症工作总被拖延到它被允许最迟完成的那一天提前完成任务，会被分配另外任务，总给自己一些余量克服手段：关键链法，从最迟开始时间来制定进度计划关键链法将每一个工作包的活动历时压缩20%在进度网络图中持续时间缓冲段，分配压缩下来的时间，做为项目缓冲，应对风险缓冲段非具体活动，只用于存储时间，应对风险一般设置在项目最后一道工序、关键路径与非关键路径交汇处关注持续时间缓冲段存储时间使用情况如果未被使用，项目按计划进行用掉一部分，分析是哪部分消耗的，是否影响工期，必要时采取措施CriticalChainMathod17进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度123456定期收集项目进展数据，依据项目进度计划，判定项目进度状态对造成进度变化的因素施加影响，确保变更向有利方向进行确认进度是否已经发生变更对变更实施整体变更控制进度变更取得客户的确认必须修改基准计划进度控制必须与其它变化控制过程紧密结合并贯彻始终。18成本管理过程介绍包括确保在批准的预算内完成项目所需的各过程重点是关注完成项目所需资源的成本全生命周期内考虑决策对项目产品使用成本、维护成本和支持成本的影响应该考虑干系人的信息需求：不同干系人不同时间不同方式检查估算成本与制定预算联系紧密，多视为一个过程依据成本管理计划的规定执行成本管理估算成本制定预算控制成本12319成本管理成本管理计划•列出了成本的模板、成本计划、结构、估算、预算和控制的标准•确定了精确等级•计量单位•组织过程链接，如财务科目，控制帐户•控制临界点•测量规划：控制帐户、测试技术•报告格式及过程描述20估算成本对项目各活动所需资金做近似估算确定和考虑不同成本估算的替代方案—成本收益平衡要考虑向项目收费的全部资源步骤：•首先，识别分析项目成本构成科目•其次，估算项目成本构成科目的成本大小•最后，分析成本估算结果，找出可以相互替代的成本设计方案决定成本自制或外购选择估算成本制定预算控制成本123直接成本劳动力成本生产资料成本间接成本其它成本项目成本通关安全保护政府行业环保等经营管理费用实施成本21估算成本运用工具•专家判断•类比估算•参数估算•三点估算•自下而上•质量成本•储备分析（应急储备）：应对已知的未知（已知风险）•卖方投标分析输出•活动成本估算文件项目可能需求的成本的量化估算覆盖项目所使用的全部资源包括间接成本•估算依据说明估算的输入文件全部假设制约因素估算区间说明估算置信水平说明22制定预算将估算的活动/工作包的成本汇总，按时间或工作项分段，以形成项目成本基准的过程。步骤：成本估算汇总按时间或工作面进行成本估算分段（成本基准）制定项目的累计预算成本（S曲线）工具/方法：•成本汇总：活动-工作包-规划组合-控制帐户-总预算•储备分析：未知的未知—管理储备，非成本基准组成•专家判断•资金限制平衡：分段限制起伏，资金安全需要•历史关系：历史数据过程等估算成本制定预算控制成本12323制定预算产出•成本绩效基准：按时间段分配资金的完工预算（BAC）。成本基准按不同资源、消耗品，或按内部和外部区分可有多个•资金需求：在成本基准上增加了管理储备24控制成本对可能造成成本变化的因素以影响，确保变化有利确定成本是否已经发生变化对变化的发生和发生过程进行管理目的：•保证潜在的超支在授权范围•对比基准找出并记录偏差•对变更进行控制，确保变更经过审批•将预期的超支控制在可接受的范围基准控制一般原则•与线无差异，继续计划•有偏差，可恢复，按计划补救，继续计划•有偏差，超出恢复范围，进入控制流程，更改计划确保所有变更都准确记录到基准计划中防止不正确或未核准的变更纳入基准核准后的变更及时通知干系人估算成本制定预算控制成本12325控制成本工具/方法挣值管理预测（EVM）绩效审查偏差分析输出•绩效测量结果•成本预测•变更请求•计划更新•文件更新26关于软件项目估算的内容及问题软件类项目产品规模、工作量、人力资源、进度、设备资源、成本等进行估算，以建立合理的项目计划对合同项目来说，项目估算就是一种讨价还价的手段估算过程就是项目经理与机构领导反复的谈判折中的过程国内不少IT企业的项目经理根本没有项目估算、争取合理资源的机会。常被预先不合理的限定了，项目规划也因此失去意义，增加了项目执行过程的混乱的可能性。项目经理要发挥领导力对机构构施加影响项目估算本质多是依靠专家经验判断，不存在通用的、精确的估算方法，但一般认同依据一定的方法和规则来做经验判断要比瞎猜好。对多数IT项目，最简单有效的估算方法就是召集项目专家群体讨论，不要迷信这关那样的数学模型，因为多数组织没有足够的经验数据积累。27谢谢！