软件和系统的项目管理

Page1.1软件和系统的项目管理教授BennetP.Lientz博士洛杉矶加利福尼亚大学安德森研究院(UCLA)电子邮件:[e-mail];[e-mail]传真:[phone];电话:[phone]Page1.2项目的趋势•许多方案和注意力集中在商务项目管理•项目管理和旧的方法不一样•信息技术项目有各种各样•问题和要求已跨过项目的界限•传统的项目管理不适用于现代的软件项目•项目趋向复杂化Page1.3研讨会的目的•改进您的项目管理过程•帮助您迅速制定和管理项目•支持管理多个项目•应用所学到的教训改善您的项目管理效力•改进项目管理新技术的应用Page1.4从研讨会中能得到什么•200余条指导准则•各项目的宣传资料和磁盘•有机会与其他代表分享所学到的教训•怎样处理特殊的技术和政治问题•怎样花费昀少的精力从项目管理中获得昀大的效益。Page1.5研讨会日程表•第1天•1.为什么项目会失败，怎样防止失败•2.制定能取得成功的项目•3.研讨会I-识别并处理问题和机遇•4.管理层交流和争得计划批准•第2天•5.从项目管理软件中获取昀大效益•6.控制和跟踪计划•7.研讨会II-收集并分享所学到的教训•8.管理项目中的议题•9.研讨会后干什么Page1.6传统研讨会的特点业务组织过程I/S资源I/S组织单个项目上级管理.项目人选多个项目技术Page1.7现代研讨会的特点业务组织过程I/S资源I/S组织单个项目上级管理层.项目人选多个项目技术Page1.8主持人Lientz教授的背景•成功地管理30余个软件项目•挽救了10个重大的正在衰退的软件项目•执行欧洲复兴计划(ERP)，电子商务和过程改进•因特网的项目经理之一•向亚洲、欧洲和美洲的70余家公司咨询项目管理•写过项目管理、电子商务、系统实施方面的书和文章。•创建管理重要途径的概念Page1.9定义和评注-1•项目-就是一组可以导致一特定系统目标的有关的活动•项目的目的-只和系统或商务过程有关•项目的范围-商务过程，技术基础或者窄狭义的系统定义？•商务过程-一组有条理实施的整体商务目的有特定的输出•项目计划-一组有关的项目，里程碑和资源、费用和日程表•项目名单-一组被批准的项目•资源管理-跨过项目的资源的控制和管理•资源协调-解决项目间资源的相互矛盾的要求•总计划表-所有项目的综合计划表Page1.10定义和评注-2•项目战略-处理系统项目和过程的总策略•项目管理过程-怎样管理系统项目•结构-硬件、软件、网络部件和他们之间的关系•议题-可能是问题或者机遇•决策-有关议题•行动-决策后的进一步行动•所学到的教训-从过去和现在的项目中收集Page1.11信息技术项目有什么不同?•在项目和正常工作中分享信息技术资源•信息技术项目受到管理和业务单位的制约•信息技术项目是平行的任务-不是顺序的任务•信息技术每一任务有不多的资源•信息技术更具动态特性•信息项目中小组内有更多的机遇Page1.12系统和业务组成部分业务目的业务业务人员/议题战略组织过程新的项目----------------------------------------------------------------------------------系统系统/结构议题系统系统人员/战略组织旧的项目目的Page1.13图的注释•这是现代系统项目战略的核心•系统议题和业务议题有关•旧的项目方法-仅狭义地处理问题•项目应处理业务过程，系统和结构-新的项目•通过业务过程应将战略和目标在业务和系统之间协调一致Page1.14影响项目的业务的趋势•会计责任•缩小编制/适当的编制-项目有限的人员-更多的是外包•业务过程的重要性-信息集中在过程•重新设计和过程改进-创立项目的机遇•通过电子商务扩展和改变-对信息技术施加更多的压力•全球竞争-信息技术必须外向•外包/供应商-顾客联系•渴望信息-知识管理是一个正在增长的领域•多多利用项目管理和项目定位Page1.15*技术和系统的趋势*•网络扩展-内部-广大地区的网络，内联网•网络扩展-外部-因特网，电子商务•硬件费用在不断降低•系统更换，遗留的系统正在逐渐被更换•客户机/服务器和内联网的发展•系统一体化•人员的配备变化Page1.16*项目管理的趋势*•项目的业务过程包括更多的商务方面的事宜•项目更复杂和一体化•由于所需要的技术，有限的人员数量和专业知识，许多项目合用一些人员。•管理层寻找责任，授权以及逐渐提高的期望。•失败在过去不易看到，现在就极易看到。Page1.17传统的组织方法项目团组•资源用在特定的项目100％的时间•优秀人材被拴在特定的项目上•因为需要专用资源，老的软件项目常失败。•学习曲线限制了人员可互相替换Page1.18有关项目管理无根据的观点•项目要成功就需要有专用的资源•项目领导人需要许多自主权•系统安装时，就中断成功的机会。•项目取决于所制定的要求-如果要求正确，项目就会成功。•您可用项目完成的百分数和预算评估一个项目•每一系统项目都是独一无二的•用神秘的方法解释成功Page1.19我们在研讨会上所举的例子•大的保险公司-内联网和使用全球网信息服务系统•新的技术通讯和广播公司-客户机/服务器的发展和实施•制造业公司--客户机/服务器项目管理•运输业公司-项目整个环境的现代化•零售公司开展电子商务•银行和公用事业公司-许多OLTP系统的实施Page1.20*为什么项目会失败-传统的项目管理过程-1*•项目的想法和建议•来自任一部门-但大部分来自技术知识渊博的经理•反应式的方法而不是根据需要•项目的效益值得疑问-也许可能处理主要•过程•项目的批准•一对一的专门和用户作交易•单个批准而未全面研究其影响•因为没有全盘战略可能改变批准的项目•项目-起动•未作了解就制定过分详细的计划•缺乏与其他项目的协同计划•过早组成团组Page1.21*为什么项目会失败-传统的项目管理过程-2*•资源管理-或者是没有项目或者是全部分配•项目监控，报告制度和管理•对面临风险的较大的项目过分注意•过分注意事态而不是风险和揭露所处的风险•未分析项目之间的问题•项目结束•系统实施时项目就结束，而不是业务过程变化•未能度量效益Page1.22*为什么项目会失败--3*•信息系统对项目的想法是反应式的而不是前摄的(预先的)•缺少项目战略•项目的想法未很好组织•小的项目不允许也成为项目•Ill-确定业务单位的职能•错误项目的工作-小的维护工作消耗过多的资源•项目和业务过程无联系•效益应根据影响业务过程的系统•项目的范围未确定•项目的目的和范围不匹配•各个批准项目•项目采用没有方法的手段•专用在项目上的资源Page1.23*为什么项目会失败-4*•由于紧急需要掠夺了项目资源•项目经理花费过多的时间在管理上，而不是在问题上。•处理问题前后不一致•多个项目间的跟踪很困难•缺少收集和利用所学到的教训•项目保留资源的太长•未分享项目信息•没有每一方法的软件专家•未注意系统的整体性•没有标准的项目样板•未注意风险领域•未处理多个项目之间的问题Page1.24*为什么项目会失败-5*•没有标准的项目报告制度•项目经理未担任起经理的职责•软件包来自错误的分析•所得到的方法和现用的方法未形成一体•未注意网络•项目会议将过多的时间花费在事态上而不是问题上。•未充分注意接口•硬件小•系统和业务过程不匹配Page1.25*为什么项目会失败-6*•遗留的系统知识未充分利用•1或2个人承担过多的工作•新的人员未在项目中充分利用•对年资较浅者无培训期•未取用新的技术•过分依赖顾问•未进行配置管理•没有向管理层报告的协调一致的报告制度•未制定合适的文件提供制度•没有设计评审•没有接口评审•软件没有清楚的业务目标•项目的范围继续超出控制的范围Page1.26*为什么项目会失败-7*•未预计到技术空挡•未报告所获得的知识•未将项目的成功经验用于其他项目•人们倾向多次做同样的项目•无知识宝库•项目优先程度指派不恰当•战术工作的分配优于战略工作•长期未处理所遗留的问题•没有处理问题的办法Page1.27对问题的评论•未考虑整个项目管理过程和制定战略•项目经理过分参与细节问题和管理-忽视全局问题•企业的项目和旧的项目实施方法紧密相连Page1.28项目怎样变得更综合化一体化要求小型人员管理层的期望值多个平台人员的组成多个语言遗留的和新的Page1.29*现代项目管理过程-怎样处理综合化*•项目的想法和建议•应根据主要业务过程预先决定•信息系统应集中在跨部门间-项目战略的例子•计划前整个项目概念需要：•目的和范围•任务•系统工作对结构和业务过程的连系•业务过程的费用和效益•昀初的问题单•项目批准•项目名单应根据独立和效益的原则(对基础项目提供支持)•每隔3-4个月重新检查项目名单Page1.30现代项目管理过程•项目起动•利用一样板而不是WBS•在恰当的时间招进团组成员•资源分配•分配给多个项目和固定工作的资源•用整个项目管理动态分配•项目监控、报告制度和管理层•项目协调员分析跨项目的资料•管理跨项目的问题和分配资源•根据问题的处理进行评估•项目结束•将项目看作是业务过程的一个修改阶段•努力收集和传播所学到的和需要的教训Page1.31*失败项目的例子-用户机-服务器*•保险公司•业务要求前已识别和获得用户机/服务器(解决办法在问题前)•专门的人员100％时间用在项目上-许多维护工作未做•按照事态而不是按照问题去管理项目•人员花费大量时间去学习方法然后就无用了•遗留系统的人员未加入项目团组，因此也无法贡献自己的经验。•影响-项目挣扎了四个月，丧失新保险产物的商业机会。Page1.32*失败项目的例子-资料的贮存*•公用事业公司，但顾客基础不良•希望超越公用事业范围给顾客提供新的产品•未作实质性的要求分析-效益不充分•未分析顾客和人口资料•未建立项目资源•仅有含糊的管理要求•影响-建立错误的资料数据Page1.33*失败项目的例子-重新建立*•服装公司•项目的范围不恰当•未看到系统和技术的作用•用旧的软件不能重新设计•软件方法和业务过程不匹配•影响-没有新的软件组织未能作重大改变Page1.34失败项目的例子-广大地区的网络•注意力过分集中在硬件而未在软件上•低估了带宽的要求和用户使用合适网络的行为•既未预计到要求也未预计到效益•未考虑网络管理的费用和工作•影响-缺少IS(检查和安全)可靠性Page1.35*怎样扭转失败的项目*•考虑项目未解决的突出问题•将项目和业务过程联系起来•重新确定业务部门的作用，使他们参与•分析与其他项目的依赖联系•改变项目结构强调过程，一体化和接口•重新考虑团组人员的成员•首先要取得某些小的成就•使项目团组更协作和能一起工作Page1.36*为何用户机-服务器失败*•未处理中间设备的功能•对用户作了过多的工作-但是风险都在服务器•低估了制定规则和现有过程的工作•未考虑业务规则的去向•与遗留系统的一体化不明确•职责不明确•处理用户机-服务器项目的方法和处理其他项目方法不一样Page1.37对您现有项目过程的问题-1•项目管理组是否有正式的过程？•每个项目经理管理的项目是否不一样?•是否努力使用标准的项目样板?•是否将几个计划合并并进行分析?•是否努力从过去和现在的项目收集所学到的教训?•项目的想法怎样产生?是否同样的人一直产生新的项目想法？•项目怎样获得批准?•怎样确定项目的效益?Page1.38对您现有项目过程的问题-2•是否努力去评估一个项目以保证达到其效益?•对各种规模的项目是否有标准的项目报告过程?•多少现有的，现行的项目和主要业务过程有关?•多少业务过程缺少项目?•人员可在项目团组之间流动吗?•项目团组的规模有多大?•项目的业务单位人员的作用是什么?在各项目间是否一致？•怎样定义问题和处理问题？是否努力去寻找多个项目间适用的问题？Page1.39对您现有项目过程的问题-3•资源如何分配到项目和它们日常的工作?•您是在项