MEC13企业扩展及其战略(管理经济学-中山大学,李善民)

1第十二讲企业扩展及其战略李善民制作中山大学管理学院21、公司扩展及其动因公司扩展、企业成长、企业增长、企业发展、企业扩张。彭罗斯《企业成长论》与经济进化论。企业生命周期：企业是一个生命有机体。大企业与小企业企业扩张的基本原因：追求利润最大化和资本增值的内在动力，外部市场的竞争压力。31.1公司扩展的分析方式公司扩展的两种分析方向从公司范围考虑扩展方向横向：沿着现有产品有关的方向扩展纵向：向现有生产经营阶段之外的其他相关活动扩展行业：生产经营活动在不同的行业扩展：专业化与多样化地域：生产经营活动在当地之外向其他国家或地区扩展4从公司内部发展、并购和合营方向考虑扩展方向内部发展：创建或绿地新建并购：相对于创建而言，获得另一公司的资源合营：与其他公司建立共同所有的新的公司，合营也许是出于获得互补资源交互式学习分散风险扩展经营活动51.2公司扩展的理论分析1.2.1内部化理论对公司扩展的解释（1）内部化理论的核心：科斯交易成本理论。市场的两种不完全性：垄断与交易成本。理论解释的实质：企业内部交易替代外部市场公平交易（arm’slengthtransaction)（2）内部化决策过程知识性中间产品市场的不完全6（3）内部化决策的影响因素行业因素：劳动密集型与技术密集型。地区专有因素：特定的社会文化环境、气氛。如硅谷。国家专有因素：法律制度、国家创新系统、国家企业系统。企业专有因素：企业知识。经验知识。7（4）内部化的优势增强控制和计划能力、差别定价的可能、避免双边垄断、减少不确定性、避免政府干预。（5）内部化的代价与局限性基本上解释了80年代以前的美国大企业的扩展过程。80年代以来的公司紧缩与网络化。81.2.2从企业目标、竞争战略角度解释公司的扩展生存发展目标。谋求长期利润或满意利润扩大市场份额、巩固竞争地位企业声誉、企业家能力过剩1.2.3并购、合作联盟92.企业扩张模式及其选择2.1横向一体化（1）横向一体化扩张决定因素horizontalintegration指公司在开发新的但与原活动有关的业务方面的发展。这种扩展是建立在业务联系基础上：市场方面：相似客户、相同的分销渠道生产方面：加工技术、装配、生产准备方面的相似性筹供方面：共同的投入采购；技术方面：共享相同的技术规模经济与利用企业无形资产10（2）企业扩张矩阵现有产品功能相关技术产品现有市场新客户新地区市场企业扩展矩阵11扩大现有产品的销售和生产向市场扩展（3）横向一体化的风险与局限性对市场的估计过于乐观新进入者改变了原先的市场格局原有的企业采取先发制人的策略122.2纵向一体化纵向一体化扩张（verticalintegration)指公司内部活动涉及某一完整的业务活动的不同阶段。如石油开采、提炼、石化产品生产、石油销售。（1）纵向一体化的决定因素技术经济原因：生产过程本身的联系，如流程性工业，对生产速度的要求。速度经济效果。如冶金、有色金属工业。13减少交易成本。资产专用性、交易频率、机会主义行为；双边垄断的风险。有利于内部控制和协调、减少风险。管理协调与价格协调。控制原材料与销售渠道形成垄断或支配市场的能力。14（3）纵向一体化的局限性减少风险与增加风险并存。企业缺乏灵活性不同生产阶段的技术差异；内部供货的局限管理信息沟通的困难控制原材料重要性下降与垂直非一体化。153.专业化扩张与多样化扩张专业化扩张与多样化(diversification)扩张3.1企业专业化扩张指企业通过集中和专门生产经营某一单一种类的产品或服务所实现的企业扩张。企业专业化经营构成扩张的依据。依赖同一种类产品的同质性和其所依赖的核心技术的通用性。把所有鸡蛋装进一个篮子。如英特尔公司：微处理器全球市场占有率达９０％16案例：格兰仕的专业化扩张选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展。格兰仕的背景。格兰仕战略转移：从羽绒服装转到微波炉行业。格兰仕取得的初步成功。173.2企业多样化（多元化、多角化）扩张通过生产经营不同种类的产品或服务所实现的企业扩张。企业多样化经营比专业化经营在时间上晚得多。（1）动机分散风险协同效应：范围经济性内部化效应：通过建立内部资本市场、内部劳动力市场而产生18（2）多样化经营的类型技术关联型：企业生产的产品在用途方面各不相同，但是在技术原理上存在比较强的关联性。如日本川崎重工业公司以造船和飞机制造技术为中心，生产船舶、车辆、飞机、机械、钢铁、发动机等。市场关联型：企业生产的不同种类产品在技术上没有直接的联系，但是在市场上却有密切的联系。如手电筒和电池，照相机与胶卷，ＶＣＤ与光盘。技术—市场关联型：所生产的产品在技术、市场方面都有一定的联系。如日本松下1918年初创、1935年正式成立，以电器电料为主。产品包括洗衣机、电视机、电冰箱、吸尘器、录音机、录象机等。19相关多元化与无关多元化。无关多样化：不同种类的产品之间在技术、市场方面关联度比较低。非关联型多样化经营特点：所覆盖的技术和市场领域比较宽，企业扩张的技术支撑点比较多。从方便面到导弹。新兴市场（emergingmarket)无关多样化经营的局限性。对90年代中国企业多样化扩张的反思。20美国大企业经营类型的变化（%）以企业总销售额中某一产品所占比重（S）的高低来划分：(1)单一产品企业S95%；(2)主导产品企业S=70%--95%；(3)相关产品企业S70%,各产品有关联；(4)无关产品企业S70%，主要产品之间无关联。上述(2)(3)(4)分别为低度、中度及高度的多样化类型。类型1949年1959年1969年1974年单一42.022.814.814.4主导28.231.326.122.6相关多样化25.738.641.442.3无关多样化4.17.318.720.721参考资料：是否进行多样化？经理们在考虑是否要进行业务多样化时，应该问一问自己以下的问题：1．在目前的市场上，我们的公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好?2．需要什么样的战略资产才能在新市场中取得成功?3．能够在与对手的竞争游戏中赶上或超越它们吗?4.多样化就应该将需要放在一起的战略资产分割开吗?5.在新市场中仅仅只是充当一个参与者还是作为一个胜利者崛起?6．公司能从多样化中学到什么?221.在目前的市场上，本公司在哪些方面能比其任何一个竞争对手做得更好?经理们往往在对其业务范围只有宽泛了解的基础上作出业务多样化的决策，而不是在对其与竞争对手之间的差距进行系统分析后作出决策。通过确定自己公司在哪些方面能比竞争对手做得更好，公司在新市场中的成功机会将更大。23公司要进行多样化的第一步就是对竞争实力（我们通常称为战略资产）进行评估。或者说：什么是我们公司的战略资产？怎样和在什么地方能充分利用它们？很多公司经理经常将区分战略资产与确定公司业务相混淆。公司业务一般使用三个框架来确定：产品、消费者功能、核心竞争力。而区分战略资产是使企业努力寻求如何提高被收购公司的价值或者在新市场中的价值——如分销系统、有创造力的雇员、关于信息传输的非凡知识等。24失败的例子：BlueCircle(经营水泥）成功的例子：英国的Boddington（啤酒）252．需要什么样的战略资产才能在新市场中取得成功?在一个市场取得胜利并不能保证在另一新的相关市场也取胜。着手考虑业务多样化的经理们必须弄清楚，公司是否具备在其所要征服的领域建立一种竞争优势所需要的每一种战略资产。26一个错误的观念是：一些公司认为拥有某些必要的战略资产就足以进行多样化了。实际上一个公司必须拥有全部的战略资产。英国石油和埃克森公司进入采矿业失败（战略资产：提炼和大型工程的管理能力，缺乏低成本的提炼和沉淀方法）可口可乐公司进军葡萄酒市场（战略资产：熟知消费者、市场营销、品牌、分销能力，缺乏：葡萄酒知识）273、能够在与对手的竞争游戏中赶上或超越它们吗?如果经理们发现自己缺少关键的战略资产，并不意味着一定会失败。总是存在着买回所缺少东西的可能性，在内部开发的可能性，或者通过改变游戏竞争规则而改变战略资产重要性的可能性。28迪斯尼公司：通过购买和开发所需的战略资产，将业务范围从核心的动画业务扩展到主题公园、生活娱乐、游览线、度假胜地、居民小区和广播电视网和零售业。如迪斯尼与麦当劳和马特尔公司相互促销。夏普公司：通过内部创建它所缺少的关键性战略资产。1969年投资2100万美元建立了一个大规模集成电路工厂和一个中央研究开发实验室，以进入半导体市场；1990-1992年投资5.4亿美元建立液晶显示器工厂，并在未来继续投资5.5亿美元。29佳能公司：改写市场竞争规则。佳能在60年代希望从核心的照相机业务向复印机业务进行多样化。它的战略资产是：影象技术和经销商管理方面的强大能力。它的竞争对手——施乐公司直销能力强，垄断了高速复印机市场。因此施乐就将目标瞄准中小型企业和消费者市场，完全通过经销商而不直销，且以产品的质量和价格而不是速度来竞争。304．业务多样化就应该将需要放在一起的战略资产分割开吗?有许多公司将其历经时间考验的战略资产投入到新市场，但还是失败了，这是因为它们将只有互相依赖才有效、不能单独发挥作用的战略资产割裂开来。31Swatch案例：Swatch是瑞士微电子与钟表公司SMH制造的流行的大众手表。SMH公司的主要战略资产是：关于超薄技术、精密机械技术与自动化方面的专利技术，以及瑞士品质的保证。它需要的是大规模的分销体系、前沿的设计和采购技巧。SMH公司在米兰建立了Swatch设计实验室，雇佣了全世界艺术家、制图者和设计师，从中获得设计技巧；在公司内部开发采购技巧、与Bhamco公司建立了合资公司得到更好的分销系统。最终，这些新的战略资产与原有的精密机械技术结合起来，取得了成功。325．在新市场中仅仅只是充当一个简单的游戏者还是成为赢者崛起?许多业务多样化的公司往往很快就被其新竞争对手挤出市场，原因是什么?在许多情况下，是因为它们没有考虑到其战略资产是否很容易就能被复制、在公开市场上购买或者被其他东西代替。33管理层如何评价公司所拥有的战略资产是否具有将其推向市场领导地位的强大能力？第一，管理应该清楚他们准备引入新市场的战略资产是否属于稀有资源。第二，管理层应该清楚其战略资产是否可以被模仿？管理层应该清楚他们准备投入新行业的战略资产是否可以被替代。346．公司能从业务多样化中学到什么?是否已从组织上作好准备进行学习?聪明的公司知道如何将业务多样化变成一种学习过程，它们了解新业务如何能帮助改进现有工作，它可以作为进入新行业的奠基石，或者改善组织的效率。35佳能公司：通过多样化进入复印机行业，学会了如何建立面向用户的销售机构，学会了如何开发和制造一种可靠的静电复印机。364.外部化扩张企业内部化扩张：在不改变企业产权、股权结构下依赖自有资源的扩张，表现为单个企业的独立运动。外部化扩张：依赖企业合并及其它企业外部化行为实现扩张，包含了企业独立性的消失和股权结构的变动。企业外部扩张的方式：企业并购(merger&acquisition)374.1并购的含义企业兼并是指一家公司兼并另一家或数家公司，兼并方继续保留法人地位，被兼并方法人地位消失。企业兼并的实质是一种产权转让或交易行为，其结果是企业所有权和由此引起的企业控制支配权的转移。企业收购是指由企业出资对目标企业的产权或资产进行购买并纳入本企业的经营管理之内的行为；或指一个企业通过购买上市公司股票而使该企业经营决策权易手的行为。38友好收购。指目标企业同意收购企业提出的收购条件并承诺给予协助。双方高层通过协商来决定收购方式、收购价格、人事安排、资产处置等。协议经双方董事会批准、股东会以特别决议的形式通过。敌意收购。指收购企业在目标企业管理层对其收购意图尚不知道或持反对态度的情况下，对目标企业强行进行收购的行为。要约收购。指