lec2 企业战略-基于价值的分析框架(研)

中国人民大学财金学院李凤云1第二讲企业战略中国人民大学财金学院李凤云2-第一节战略概述企业资本运行系统企业战略目标资本筹措战略投资实业投资产权投资以资产为基础的经营资产重组资本回收资本收益分配战略中国人民大学财金学院李凤云4企业资本运行系统•企业经营目标•企业战略•资本筹措•战略投资•企业战略投资的两种形式•基于资产的经营——产品经营•资产重组•企业经营收益的分配中国人民大学财金学院李凤云5企业经营目标•企业利润最大化•股东财富最大化•企业价值最大化中国人民大学财金学院李凤云6企业战略的层次•企业战略三个重要的层次•企业总体战略•经营战略•职能战略中国人民大学财金学院李凤云7多元化经营公司多元化经营公司战略经营单位1战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位3营销营销制造制造人力资源人力资源研究与开发研究与开发财务财务中国人民大学财金学院李凤云8企业总体战略•企业总体战略也称公司战略，是企业中最高层次的战略。它根据企业的目标，选择企业可以从事的经营领域，合理地配置企业经营时所必需的资源，协调各项经营业务。当企业组织形态简单、经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营战略。中国人民大学财金学院李凤云9公司总体战略的性质•企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么”•企业应建立一种什么样的业务组合?•企业应采取什么措施和如何配置资源?•如何强化企业的核心能力中国人民大学财金学院李凤云10经营战略（竞争战略）•经营战略是指企业中每个战略经营单位所制订和实施的战略。在大型企业中，常将具有共同战略因素的若干个子公司、事业部组成战略经营单位（Strategicbusinessunit，SBU）。每个战略经营单位都有自己固定、独立的产品和细分市场，每一个经营单位应当有自己独特的使命和竞争对手。经营战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动。中国人民大学财金学院李凤云11竞争战略的性质•企业应该在何处竞争(在哪些市场，以及在这些市场上应该集中于哪些细分市场(Segments)？•要与哪些产品竞争?•这些市场上，如何实现可持续的竞争优势?•如何使战略经营单位的业务与公司的整体目标保持一致，并支持与推动公司的发展?中国人民大学财金学院李凤云12职能战略•职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的短期战略计划。中国人民大学财金学院李凤云13波特关于竞争战略•企业如何从活动中获得优势？营运效益与策略竞争之差异。•营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的电脑系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。•营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其他国家，改善营运效益的做法有全面质量管理，时基竞争、即时系统、标竿行销、流程再造、虚拟企业组织，学习型组织、变革管理等等。•营运效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是所谓的竞争趋同（competitiveconvergence），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。中国人民大学财金学院李凤云14杰克韦尔奇论战略•战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。•它是有趣的、迅速，是有生命力的。•战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰地选择。•制订切实可行的战略，第一步是确定可以获得持久竞争优势的大方向。对于GE，战略的两个原则就是：大众化是糟糕的，人才决定一切。中国人民大学财金学院李凤云15第二节战略的类型中国人民大学财金学院李凤云16公司战略的类型•发展型战略•稳定型战略•紧缩型战略•复合型战略中国人民大学财金学院李凤云17一、发展型战略•发展型战略是企业将资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。发展型战略一般会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平。•发展型战略包括集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略等形式。中国人民大学财金学院李凤云181．集中发展型战略•集中发展型战略是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。中国人民大学财金学院李凤云19集中发展型战略的优点•集中发展型战略的优点是经营目标集中，容易实现生产专业化、实现规模经济效益，这种战略也存在一定的风险，最主要的就是完全被产业兴衰所左右。当本产业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。因此，应考虑实施一般时间后，向其他类型的发展战略转移。•四川长虹中国人民大学财金学院李凤云202．同心多样化战略•同心多样化战略是增加同企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务。同心多样化能够利用企业的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道。当一个企业所在的产业处于上升时期时，该战略是一种很有生机的战略，它可以加强组织在具有特殊知识和经验的领域中的地位。•有一项考察了几乎占美国资产2/3的460个公司的研究表明：导致公司较快增长率的多样化，是扩大与原有市场有关的市场，如德国的西门子公司、美国的杜邦公司、海尔集团公司就是成功地实施了同心多样化战略。中国人民大学财金学院李凤云213．纵向一体化战略•纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化就是组织自行销售其产品或服务。向后一体化则是组织自行供应其生产现有产品或服务所需的部分或全部产品或服务。中国人民大学财金学院李凤云22纵向一体化的特点•纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化地利用资源。•纵向一体化也存在着一定的风险，实证研究表明，向前一体化而进入新的产品、市场领域的企业，其效果要比采用其他战略进入同一领域的公司要差得多。采用纵向一体化的企业的价格收益比率显著地低于实行同心多样化战略的企业。因此，企业要慎重地选择纵向一体化战略。中国人民大学财金学院李凤云234．横向一体化企业战略•横向一体化企业战略是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。它与同心多样化有类似之处，二者新增的产品或服务与企业现有的产品或服务极为密切相关。其差别是，同心多样化新产品或服务的增加既可以通过内部开发，又可以通过购买或兼并另一个企业来实现，这个被收买的企业生产的产品或服务极为相关，但不直接互相竞争。而在横向一体化的情况下，只是通过购买竞争对手来增加新产品或服务，这两种战略的差别甚微。中国人民大学财金学院李凤云24横向一体化的特点•横向一体化可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；提高产业集中程度，增强了对市场的控制能力。横向一体化同时也要承担在更大规模上经营的风险，以及出现由于规模庞大而产生机构臃肿、效率低下的弊病。中国人民大学财金学院李凤云255．复合多样化企业战略•复合多样化是指增加与组织现有产品或服务大不相同的新产品或服务。它可以组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并及合资经营方案而来。•为数众多的组织者愿意选择复合多样化的战略。如美国的通用电器公司生产飞机发动机、潜水艇、电冰箱、洗衣机等。中国人民大学财金学院李凤云26复合多样化企业战略的优点•一项业务产生的短期资金盈余可能恰好补充另一项业务资金需求；•它可以通过向不同产业的渗透和向不同的市场提供服务来分散企业经营的风险；•可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性；•联合后的企业产生协同效应；•使用一个部门的利润来弥补另一部门的支出，前一部门不用缴税等。中国人民大学财金学院李凤云27复合多样化战略的弊端•首先，它对最高管理者提出很多要求。企业经营业务范围越广，最高管理者就越难以了解各个经营单位的经营状况，也难以协调单位之间的工作。如各单位之间协调不利，不但需要增加管理机构和管理人员，从而增大管理费用。•而且，由此引起的管理困难和混乱的风险也是相当大的。可能会妨碍各项业务潜力的更大发挥，反而抑制了各项业务的发展。因此，企业在选择复合多样化时，应采取慎重的态度，不要为多样化而多样化。中国人民大学财金学院李凤云28二、稳定型战略•稳定型战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。•稳定型战略满足于过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的投资收益按大体相同的比率增长；企业继续用基本相同的产品或服务为它的顾客服务。•稳定型战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业来说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略。可口可乐公司曾多年采用稳定型战略，并获得了极大的成功。中国人民大学财金学院李凤云29稳定型战略的特点•稳定型战略可以避免开发新产品和新市场所必需的巨大投资、激烈的竞争和开发失败的风险；容易保持经营规模和资源的平衡协调；避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。•稳定型战略也具有一定的风险性。–当外部环境发生动荡时，就会打破企业战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使实行稳定型战略的企业陷入困境；–当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或产业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竞争者的进攻；–稳定型战略会降低企业的风险意识，从而会使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。中国人民大学财金学院李凤云30三、紧缩型战略•当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。一般来说，企业只是想在短期内实行这一战略，以使企业渡过危机，然后转而采用其他战略方案。中国人民大学财金学院李凤云311．抽资转向战略•抽资战略是指减少企业在某一特定领域内的投资，这个特定领域或是一个战略经营单位、事业部、产品线，或是特定的产品、牌号，其目的是削减费用支出，改善现金流量。然后，将引出的现金流投入新的或发展中的领域。中国人民大学财金学院李凤云322．放弃战略•放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，这个主要部门可以是一个战略经营单位、一条生产线或是一个事业部。•当抽资战略或转向战略失效时，常常采用放弃战略。中国人民大学财金学院李凤云333．清算战略•清算战略是通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业的生命。对任何企业的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，通常只有在其他战略全部失灵时才加以采用。但固执地坚持无法挽回的事业，其结局只能不可避免地破产，但当破产时，可清算的东西就会更少。中国人民大学财金学院李凤云34紧缩型战略的适用条件•经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞争地位时采用这一战略•在经营时出现了更好的机会，为了把握机会去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。中国人民大学财金学院李凤云35紧缩型战略的利处•衰退或经营不善时实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况、及时清理、放弃无利可图或亏损的领域。•采用转向、放弃战略，使企业有可能有效地组织配置资源，提高经营素质、发挥和增强企业的竞争力。中国人民大学财金学院李凤云36四、组合战略1．同时组合。在增设其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域或产品奉行发展战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其他产品采用发展战略。•2．顺序组合。在一定的时期内采用发展战略，然后在一定时期内实行稳定战略发展战略；先使用转向战略，待条件改善后再采用发展战略。•福特中国人民大学财金学院李凤云37竞争战略中国人民大学财金学院李凤云38竞争战