组织运作创造优质团队

1组织运作创造优质团队一、愿景二、主管应具备之管理技巧与沟通技巧1.管理技巧‧计划‧影响‧组织‧推动2.沟通技巧三、计划能力1.何谓完整计划‧明确的工作目标‧完成的时间‧完成目标所需资源22.计划的类型与过程（计划类型）策略计划回馈(3-5年以上的长期)执行计划回馈（1-3年的中期）非重复活动重复性活动回馈操作计划(1年以内的短期)计划设计计划预算政策标准流程和方法规则目标（从公司任务和策略计划角度）目标（从行销计划与产品品质提升计划等中期计划角度）单一用途计划(如：生产流程的短期计划)延用计划(如：操作计画的短期计划)3（计划过程）自问：我能提出最重要的决定工作的优先追踪计划的贡献是什么？顺序实时性自问：我如何知道我确发展重点计划追踪计划的实做对了大部分的工作？实时性自问：什么样的短期计划分工每一工作目追踪计划的才能让我达成工作目标？标成为简单实时性行动自问：没别的事了吗？执行工作还有什么事该我去思考与谈论？还是动手执行吧！43.如何写好的计划目标‧陈述清楚的目标。‧可衡量。‧可达成的明确时间表。‧资源需求的明确性。‧品质的明确性。‧要有挑战性也要有可能达成。‧用文字书写增加承诺与了解的说服力，同时减少混淆。4.如何写好的执行计划‧列出需要完成目标的所有事情。‧依优先级列出该做的事。‧以名字分列出每件事该负责的人。‧列出完成每件工作所需要的资源。‧注明每件事情必须完成的时间，包括原料运送的时间。‧认真想想阻碍计划可能的限制，及注明避免障碍可能采取的步骤。5‧在日历上写下计划需要的时间，或利用时间表的线状图，可以明白看出计划中每一步骤执行的起迄点。‧明确勾出控管点，该点用来注明活动的进度。‧做一套备用的计划，以备无法完成目标时，完成行动计划或只是部分完成时使用。‧定期检测更新计划的进度，以反应进度的回馈与最新资料。‧时常检视计划，让计划的运作更动态。毕竟，写计划比执行计划简单多了。5.如何与部属完成目标‧部属应该做些什么。‧这些目标（工作）必须在什么时候完成。‧该采取什么样的资源与方法。‧如何考核部属的绩效。‧什么时候可以进到下一个计划如此才可以评估这个计划。66.计划失败的原因˙计划不实际。˙计划时常未考虑到团队。‧参与者必须有意投入，并愿意公平分工。‧参与者必须有相当的能力、技能及时间。‧参与者加入这份工作并不与其它工作的时间冲突。˙计划无法提供绩效回馈。四、组织能力1.何谓组织能力‧分配工作‧资源配置‧沟通能力‧管理技巧72.正式组织与非正式组织比较：正式组织非正式组织目标成员所意识得到的。不一定是其成员所意识得到的。架构‧犹如金字塔，分成若干层。‧权力由上而下行使。‧责任由下而上承担。‧每一成员对自身之地位权责均确切了解。‧非正式组织之种类繁多，且成员交互重叠。‧架构极度复杂，难以明确。权力‧各种职位均被指定所应履行之职务。‧组织中之成员均被分派到各种职务上。‧组织的权责是透过他们行使。‧领导权附着在职位上‧领导者乃系该组织中拥有最高地位及最能为该组织利益效力之人。‧领导权附着在人上。3.非正式组织形成的原因8‧个人性格：性格→行为模式→意志相投进取者与保守者会分派系‧教育程度：教育程度→观念行为、习性→易沟通‧社会团体：社会需求→互相依存的需求四同：同学、同乡、同宗、同事‧组织更动→当权派与非当权派→非正式组织也会因人之调离而扩大或新添‧欲求不满：欲求不满→寻求寄托→倾诉心灵共同的需要，弱者、未婚、升迁无望、不得志。‧领导才能：领导欲强者→不甘寂寞→寻求表现（正面）‧技术更新：代沟→冲突4.何谓地位权力？9地位权力（PositionPower）的定义是：领导者对跟随者具有的奖赏、惩罚，与核准程度。地位权力得自组织，更重要的是得自上级。地位权力可视为经由授权而来的赏罚权。‧恐吓权（CoercivePower）：基于恐惧感对拥有恐吓权的领导者，跟随者会认为如果不顺从，就会受到惩罚、被分派不喜欢的工作，或是被解雇。‧关系权（ConnectionPower）：基于跟随者认于领导者与组织内或组织外某位有影响力或某位重要人物有关系。拥有关系权的领导者能使别人顺从，因为这些人希望讨好另一个有关系的人物，或是避免受到这个人的惩罚。‧合法权（LegitimatePower）：基于跟随者认为领导者本身的地位与头衔，使他有资格做决定。拥有合法权的领导者能使别人顺从，因为别人认为凭他的地位与头衔，自然有权做决定。‧奖赏权（RewardPower）：基于跟随者认为领导者是奖赏的来源。拥有奖赏权能使别人顺从，因为这些10人认为领导者能提供奖赏，例如加薪、升迁或是认许。5.何谓个人权力？个人权力（PersonalPower）的定义是：你可以取得你试图影响者的信任程度，它是领导者与跟随者之间的凝聚力。个人权力还要看跟随者认为本身的目标与领导者的目标是否相同、近似或相互依赖而定。‧专家权（ExpertPower）：基于跟随者肯定领导者的知识、技能与专长，只有当跟随者认为领导者的专长是满足他们个人目标的必要条件时，拥有专家权力的领导者才能影响别人。‧信息权（InformationPower）：基于跟随者认为领导者拥有或能接近对他们具有价值的信息。拥有信息的领导者之所以具有影响力，乃是因为跟随者需要这些信息，或是希望「消息灵通」。‧关照权（ReferentPower）：11基于跟随者乐于跟领导者保持联系，这常是因为领导者是一位优秀的倾听者，能体谅别人的需要，并且能说善道。拥有关照权的领导者之所以具有影响力，乃是因为跟随者愿意与领导者往来的关系。五、影响的能力1.何谓影响的能力：管理者藉由激励与领导影响员工，使得人与人之间之互动达到组织目标之需求，并藉由沟通与领导，带出一个工作导向，同心协力又有效的工作团队，然后扩大组织的生产力。2.马斯洛理论：‧人们需求会影响他的所为，已满足的需求不能影响他的行为。‧人们的需求是依一定层次做有秩序的排列。‧大部份的人在较低层次的需求已获得部份满足，才可能伸展到一个较高水平的需求。‧每人对某一需求的张度可能有所差异。12马斯洛理论图自我的实现自我满足、成长、成就自我尊重自尊、地位、认同、独立、尊严、自由社会需求家庭、群属、社交活动、爱友谊、婚姻、免于忧虑安全感保障、防御危险、惯例、秩序、免于忧虑生理上的需求饥饿、干渴、睡眠、衣服、温暖、性132.贺兹博格理论˙维持因素‧经济的：酬劳和薪资、主动加薪、分红。‧保障：解雇、补偿、退休、遣散费、保险、折扣。‧政策和管理：薪资制度、资格权利、诉怨、程序。‧督导：工作指导、再保证、和睦、清晰的目标、公正。‧地位：职务类别、头衔、陈设、地点、特权。‧关系：工作团体、社交团体、外出、郊游、运动、专业、团体、休闲团体‧生理的：工作企划、职务的需求、工作规则、设备、地点、停车的便利、午餐的便利、气温、通风设备、灯光、噪音。˙激励因素：‧成长‧晋升‧责任感‧成就感‧承认‧工作本身144.需求、激励与管理方策之关系需要的层次激励（追求的目标）管理方策1.生理的需求薪水健康的工作环境各种福利薪资制度（待遇奖金）贷款制度身体保健（医疗设备）工作时间（休息）住宅设施、福利设备2.安全的需要职位的保障意外的防止雇用保证、退休金制度健康保险制度、意外保险制度3.社会需要友谊（良好的人群关系）团体的接纳与组织的认同协谈制度、利润分配制度团体活动计划、互助金制度娱乐制度、教育训练制度4.尊重的需要地位、名分权力、责任与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度表彰制度、奖金制度选拔进修制度、委员会参与制度5.自我实现的需要能发展个体特长的组织环境具有挑战性工作决策参与制度、提案制度研究发展计划、劳资会议155.管理的哲学（X、Y、Z理论的比较）区别管理哲学人性人之类理沟通方式管理方式领导型态领导方式奖惩X理论性恶经济人单轨沟通极权管理能力为主独裁领导惩处为主Y理论性善社会人双轨沟通参与管理关怀为主民主领导奖励为主Z理论善恶有别复杂人有效沟通人性管理能力、关怀兼顾有效领导奖惩并用166.领导力架构型态与授权高︵支关持系性行行为为︶低职责行为高（指示性行为）32交换意见并解释你的决策辅助制定决策并给予澄清的机会多：关系多：职责少：职责多：关系少：关系多：职责少：职责少：关系41交出决策与给予具体的执行权指示并严密的监督绩效17跟随者的准备度高度中度低度R4R3R2R1有能力并有意愿或受到激励有能力但无意愿或没把握无能力但有意愿或受到激励无能力并无意愿或没把握能力：具有必要的知识、经验与技能意愿：具有必要的信心、专心致志精神以及激励˙职责行为：领导者订定角色，并说出做何事，以及何时、何处、如何做。‧设定目标‧指示‧组织‧控制‧订定进度18˙关系行为：领导者采双向沟通方式、倾听别人的意见加以辅助，并提供社会情绪支持。‧给予支持‧积极倾听‧沟通‧提供回馈‧辅助性互动决策作风：1→领导者作决策2→领导者做决策但对跟随者交换意见并做解释3→领导者与跟随者共同4→跟随者做决策做决策，或是领导者鼓励跟随者做决策19布莱克与摩顿之领导理论：˙五种领导型态之图形高度对员工的关心低度低度高度对生产的关心对员工最高度的关心对员工及任务对任务最低度关心皆高度关心1/9型9/9型对员工及任务两者皆对任务高度关心低度关心对员工低度关心1/1型9/1型对员工及任务两者皆中度关心5/5型20˙五种领导型态与个人行为9∕1（高度生产∕低度员工关切）：把员工视为一种商品，就像机器，一个经理的责任主要是计划、指示和控制工作。1∕1（低度生产∕低度员工关切）：有效的生产不可能达到，因为员工疏懒且漠不关心，而且由于免不了冲突，也很难维持良好关系。1∕9（低度生产∕高度员工关切）：生产是减少冲突及维持良好关系的附产品，除非把关系搞好才能把工作做好。5∕5（中度生产∕员工关切）：生产虽是重要，士气也不能忽视，用足以完成工作的推动力，给予足以使员工合作的满足。9∕9（高度生产∕高度员工关切）：高度的生产源自对任务及人们需求的全盘整合。21˙各种领导型态的管理行为9∕1型→老是看见他在「处理事情」，为团队计划和决定，而不寻求全体参与这类活动，他将独自一人做很多的工作，这种主管把员工及工作生产方面视为互不相关，他非常关心工作的进行，但却不愿花力量满足别人的需求或妥协，他假设冲突必定存在。9∕1型的主管基本上不信任员工，所以将坚持以严密的及一步步不停的监督方式，他将对他的职员批评过苛而且维持严厉的原则。在团队做决定时，9∕1型主管专注于使任务达成而忽略了团队的维系，他会显示出下述倾向：‧以表决达成快速决议。‧只看决定的功效而不考虑成员是否满意。‧为了好的决定而督促员工，把团队成员仅视为达到这目的的来源。‧给予资料，为行为定下准则，监视每个员工都在做事。221∕1型→这类型的主管不订定高的表现目标（假如他有拟定任何目标的话）仅是完成部分工作他也能满足。这1∕1型主管试图逃避与员工有私人的关连，他只依赖制度和既定程序来指导他的团队，他的决定或计划都是以先例为本，或他的上司所拟定的。这种主管不喜欢领头做事，而且会试着尽可能的逃避与工作有关的事务。在做团队决定时，1∕1型主管对维系团队或帮助完成决定任务两者皆不感兴趣，他会有下述倾向：‧行为依赖指定的领导。‧消极地听从别人。‧对任务或团队员工不表兴趣。‧等着别人决定，而后接受。231∕9型→这类主管他能推卸责任很愿意让团队来参与计划和做决定，他更关心去迎合团队士气需求而非指示方向。由于主管不愿指正错误或下评论，纪律将会松弛，这种主管把自己的职务当做是对团队的支持，能控制团队。在做团队决定时，1∕9型主管强调团队的维系而忽视任务，他会表现出下述的倾向：‧遇到不同的意见则拖延决定。‧只求每个人都满意的决定，而不管是否好或坏。‧专心于如何与员工相处，而较不关心任务是否完成。‧给予他人援助，尝试达成协议。5∕5型→这类型的主管谋求在机构与员工需求（他认为是相异的）之间达成妥协，他将试着控制团队，但是企图以「推销」他的决定来使员工跟随着他。5∕5型主管趋向单独工作，但任何时刻只要团队要求他帮忙，他总是「有求必应」。24