某制药实业公司战略绩效管理咨询报告

第1页第2页战略绩效管理第3页目录第一部分、什么是战略绩效管理第二部分、战略绩效管理第三部分、如何实施战略绩效管理第四部分、战略绩效管理的理性思考第4页一、什么是战略绩效管理第5页1、什么是绩效？•绩效分为组织的绩效和个体的绩效。•组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。•个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。第6页理解绩效概念的要点•强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。•绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。•绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。•置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。•个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。第7页3、战略绩效管理的定义•战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统•以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。•以战略为导向的绩效管理是一种全新有管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。第8页3、什么是基于战略的绩效管理（续1）•基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。（绩效管理）（绩效评价）（绩效考核）第9页3、什么是基于战略的绩效管理（续2）•战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。•战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权力之上的管理机构(委员会形式)。•战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。第10页5、与传统人事管理大不相同•传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对责任者进行评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人发展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对下级不作反馈。第11页5、与传统人事管理大不相同（续）•以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用。第12页•企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-----获得绩效的循环过程。•绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保证企业战略实施的重要手段。2、绩效管理是一个循环的过程发展战略制定设定目标，分配资源获得绩效绩效循环过程（战略管理）以战略为导向的绩效管理系统模型企业使命和愿景企业战略战略目标分解（到部门和员工）绩效目标实施绩效考核绩效奖惩第14页4、对XX的特别意义•以战略为导向的业绩管理系统的实施是一个逐步展开的管理规范过程，要求企业全员参与，因此对处于管理规范期的高成长企业集团来说更具有特殊的意义。第15页二、战略绩效管理的目标第16页1、战略绩效管理的长期目标•对企业经营实施战略牵引•建立以组织绩效为导向的企业文化，倡导团队精神•建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才•持续地以顾客为中心•提升各级管理者的管理水平，支持员工成长•激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力•生成良好的内部激励与约束机制•支持企业创新第17页2、战略绩效管理的短期目标•分解战略目标，保证目标实现•分解与传递压力，实现全员经营•满足员工被承认的需求•为下一个绩效循环建立新的游戏规则•为价值分配提供依据第18页三、战略绩效管理的实施阶段第19页实施阶段提要•第一阶段研究企业战略，确定关键绩效管理指标•第二阶段设计或完善绩效管理制度(考核和薪酬制度)•第三阶段绩效任务指标的分解•第四阶段绩效管理的辅导•第五阶段绩效评价及反馈•第六阶段绩效奖罚第20页公司战略目标分析绩效指标的制定所担任职位的职责必须赋予职位以战略任务二、设立绩效考核目标1、确定岗位绩效管理指标方法第21页1、确定岗位绩效管理指标（续1）－研究企业战略•战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要行进的距离。•战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。•分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上。第22页1、确定绩效管理指标（续2）－研究岗位职责•绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。•被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力是确定绩效管理指标的必要条件。第23页1、确定绩效管理指标（续3）－岗位KPI指标最终设定•各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。第24页2、设计或完善绩效管理制度•根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。•绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》和《个人职业生涯发展制度》。第25页2.1设计《绩效考核制度》的要点•考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确定。•团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化和对企业新价值理念的培育。•个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整体绩效作为个人绩效评定的基础。•针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。第26页2.2设计《薪酬制度》的要点•薪酬发放一定以考核为基准。•薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。•确定工资(基本工资和福利)和奖金的适当比例。•根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用现代科学的激励机制，比如通过股份、期权等奖励方式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期和短期有效激励。第27页2.3设计个人发展制度的要点•个人的职业生涯发展要以考察绩效为主，使干部选拔的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效为导向的企业文化。•明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自我发展的动力，满足其对个人发展的需要。•将个人发展与薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工形成更加有效的激励。第28页3、绩效任务指标的分解•绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上下级的谈判来完成。•绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有配套资源支持的目标是无意义的目标。•绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。第29页4、绩效管理的辅导•对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。•对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理。•各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。第30页5、绩效评价和反馈•绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态发展。•绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面的评价。•在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。第31页5、绩效评价和反馈（续1）•绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。•绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来进行，要避免临时更改。•绩效评价的过程要控制在一个较短时间内，以免过多影响正常业务。第32页5、绩效评价和反馈（续2）•绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程度上得到绩效改进的效果。•只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。第33页5、绩效评价和反馈（续3）•绩效反馈主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。•要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工作，千万马虎不得。•根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进行调整。•被调查证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。第34页6、绩效奖罚•“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用。”(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考核结束后要马上兑现绩效奖罚。•严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果决定薪酬、奖励，提拔干部。•薪酬的发放要结合企业的整体绩效。•薪酬的发放要考虑企业的支付能力。第35页四、实施战略绩效管理的理性思考第36页1、绩效管理持续才能有效•绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只有使绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。•为了保持绩效管理的持续有效，必须保证绩效管理方法的适应性，必须通过及时的完善和变革使之与组织内外部环境的始终保持一致。第37页2、要掌握先进的绩效管理理论•对企业高层来说认识和理解以战略为导向的全面绩效管理思想，要比学会这种绩效管理的操作方法重要的多。•以战略为导向绩效管理的实质是一种全面、系统的管理思想，它将企业所有的活动和人都作为可以产生绩效的资源，通过对活动结果的正负强化或者激励牵引来干预和控制组织和个人的活动，从而达到改善和提高绩效的目的。•掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设计和实施以战略为导向的全面绩效管理。第38页3、宏观思想和微观行动相结合•对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的操作上却应该一步一个脚印，特别重视开端和每一个细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓大放小，对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要好于“东欧巨变式”的一步到位，通过一定时期的积累，最终实现规范管理的目标。第39页4、绩效管理要苦心经营•设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多问题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有潜在的利益冲突暴露出来。•任何的绩效管理都不可避免的在某种程度上缺少被认为是理想的东西，接受这个现实很重要；要认识到如果能够认真对待这个有缺陷的系统，经过长期的运用和改造，它不仅能创造出巨大的价值，而且会使它本身逐渐完美。•绩效管理必须克服一蹴而就的短视思想，树立“长期抗战”思想准备。第40页6、绩效管理对象重点是精英层•企业的真正核心是精英群体，一个优秀的企业家、几个核心业务人员和几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富，他们的动机和行为直接影响着企业的发展，因此找出这几个核心人物，对他们进行有效的激励可以使企业产生最大的“投资收益率”。第41页