WOB战略报告(COPY)

感谢集团领导对的关怀兄弟企业对的关注宁波无边橡塑有限公司2一家致力于民族橡塑密封事业的成长型企业2003-12-15发展战略委员会3的发展历程1993年蒋迎峰先生筹资1350元创立宁海无边模具橡塑厂1994年宁海无边模具橡塑厂成为江铃汽车供应商，从此进入高速增长的汽配行业2002年宁海无边橡塑有限公司成立暨新厂区落成投产2003年天津中迈集团重组宁海无边设立新的宁波无边橡塑有限公司2003-12-15发展战略委员会4的成长业绩79010002500600001000200030004000500060002001200220032004WOB销售趋势销售额天津中迈就在此时进入WOB我们对中迈决策者的远见卓识表示由衷的敬佩单位：万元2003-12-15发展战略委员会5的经营绩效WOB2002年绩效比较-20020406080总资产报酬率主营业务利润率成本费用利用率资产负债率已获利息倍数销售增长率行业优秀值行业平均值WOB值数据来源：行业值源于国家财政部《2002年企业绩效评价标准值》（全行业国有企业）2003-12-15发展战略委员会6的成功经验经营者有远大的理想和抱负，追求卓越经营者积极进取、努力学习、勇敢开拓经营者有效地整合并利用了企业外部的相关资源成功的战略管理2003-12-15发展战略委员会7的战略管理成功定位----成功始于1994年成为江铃汽车的零部件供应商WOB一如既往地致力于汽车零部件供应商的角色集中力量----汽车零部件/橡塑密封制品/油封及密封圈垫/…WOB相信世界上没有奇迹，只有集中和聚焦的力量力求简单----成为橡胶密封领域的一流企业（还将进一步简单）WOB说：简单导致伟大想做大必须做简单重强避弱----以汽车售后市场作为营销主战场暂避配套市场的竞争WOB根据自已的优势选择作战的地方坚持致胜----十年一剑（1993-2003）有所为有所不为WOB证明：坚持就是胜利2003-12-15发展战略委员会8继往开来合资给WOB注入了许多新的成功因素，我们将进一步总结经验，做好下一步的发展战略2003-12-15发展战略委员会9的竞争优势目标市场明确较强的盈利能力良好的成本控制良好的财务状况较好的物质资源先进的设备工装QS9000质量体系WOB的优势竞争能力0246810目标市场盈利能力成本财务状况物质资源设备工装质量管理对照能力WOB2003-12-15发展战略委员会10的环境机会（A）•发达国家的经验：人均国内生产总值达到1000美元的时候，会对汽车产生强烈的需求。•2003年，中国国内生产总值超过11万亿元，人均国内生产总值跨越1000美元。•日本和韩国的经验：奥运会使他们在同年进入汽车消费高峰。•中国将于2008年举办奥运会。•2002年，中国汽车总产量为325万辆（其中轿车109万辆，比上年增55.2%），比上年增长38.8%。•2002年，汽车市场容量比上年扩大了40%。中国----全球汽车市场增长之冠2003-12-15发展战略委员会11的环境机会（B）WTO技术标准外商投资跨国采购海外投资2003-12-15发展战略委员会12的环境机会（C）零部件企业系统整合趋势大规模汽车零部件集团公司汽车整车厂汽车售后市场专业加工厂专业加工厂大型组合公司大型组合公司大型组合公司专业加工厂通用—德尔福福特—威斯蒂安日产—成本弋恩江铃—积极整合2003-12-15发展战略委员会13的战略架构研发、销售、人事、生产、采购…业务单元公司目标方向竞争战略•如何为客户创造价值•如何对付竞争对手•如何提高竞争能力做什么，不做什么使命愿景公司战略职能战略如何做2003-12-15发展战略委员会14的战略方向抓住中国汽车工业发展和中国汽车零部件制造业全球化发展的机会，持续地耕耘汽车配件市场，以汽车发动机橡塑密封技术为突破口，于中国乃至全球范围内，树立自己在橡塑密封制造领域的优势地位。业务发展领域战略方向高品质专业化大规模2003-12-15发展战略委员会15的使命为汽车和汽车发动机专业配套生产橡胶密封制品，我们的目标是追求卓越，使产品和服务质量令顾客满意，并使自己在这一领域成为中国乃至世界上的一流企业2003-12-15发展战略委员会16的战略目标（1）WOB企业总体发展战略目标分三个阶段第一阶段（2003-2004年）建立现代企业制度，明确产权，加强企业管理，聘请职业经理，成立专业化油封制造公司。第二阶段（2004-2005年）扩张油封制造公司，增强油封制造公司的市场份额和行业地位；推广WOB品牌。销售过亿。第三阶段（2006-2007年）企业全面扩张，成立控股集团公司，设立3-4家专业化子公司，销售达3亿。企业发展方向2003-12-15发展战略委员会17的战略目标（2）第一阶段：打好基础第一阶段（2003-2004年）企业建立现代企业制度，明确产权，加强企业管理，聘请职业经理，成立专业化油封制造公司。企业发展方向u建立现代企业制度，成立宁波无边橡塑有限公司董事会，明确产权关系。u推行两权分离的专业经营体制。建立董事会领导下的总经理负责制，为引进职业经理做好准备。u引进职业经理，全面提高企业管理水平。u将现有的两大产品线分立成两个专业化制造公司，即橡塑有限公司分立出油封制造公司。2003-12-15发展战略委员会18的战略目标（3）第二阶段：稳步扩张第二阶段（2004-2005年）扩张油封制造公司，增强油封制造公司的市场份额和行业地位；推广WOB品牌。销售过亿。企业发展方向u扩大两个专业化制造公司的经营规模，提高两大产品线的市场份额和行业地位。u在油封及橡胶密封市场推出自有品牌WOB，提升WOB品牌知名度和品牌价值。u同时，利用网络资源，特别是客户资源，开发橡塑密封新产品，为设立新的专业化工厂打好基础。u开发新的市场和客户，使2005年实现销售过亿元。2003-12-15发展战略委员会19的战略目标（4）第三阶段：全面扩张第三阶段（2006-2007年）企业全面扩张，成立控股集团公司，设立3-4家专业化子公司，销售达3亿。企业发展方向u以油封制造为核心，充分利用中集集团的资源，兼并、联合、重组一些油封制造企业，扩张至2-4家专业化工厂。u以橡塑有限公司为主体，兼并、联合、重组1-2家同类企业，扩大规模。u形成油封和橡塑两大制造系列，4-6家专业化工厂的企业集团。u将宁波无边橡塑有限公司总部改造成控股型的集团公司。2003-12-15发展战略委员会20的增长策略WOB的增长策略----密集型增长Ⅰ优势威胁劣势机会WOB所处的位置从总体上：u内部能力较强u面临许多环境机会u其地位处于第Ⅱ象限u适宜采取经营风险和难度均较低的密集型增长策略----在现有生产范围内，充分利用产品和市场的潜力来实现发展目标。ⅡⅢⅣ2003-12-15发展战略委员会21的竞争策略企业发展方向发展目标----集中竞争策略第三阶段（2006-2007年）股份改造，通过控股型集团公司，控制3-4家专业化子公司，使油封制造规模达到新的水平第二阶段（2004-2005年）通过重组或合资扩张油封制造规模，同时利用网络资源开发新的市场和新产品第一阶段(2003-2004年）企业完成公司制改造，成立油封制造厂，初步形成专业化制造格局2003-12-15发展战略委员会22的职能战略（Ⅰ）组织与治理结构宁波无边橡塑有限公司董事会总经理公司各职能部门油封制造公司橡塑制造公司股东会股东较少时股东会和董事会合一，董事会为最高决策机构，董事长为公司法人代表实施中尽可能减少管理层次，提高组织运行效能2003-12-15发展战略委员会23的职能战略（Ⅱ）组织与人力资源战略计划（-2007）到2007年，完成以下计划目标：组织发展1.建立与集团公司治理结构相适应的人力资源管理系统，形成比较成熟的规划设计、招聘选拔、培训开发、目标绩效、薪酬福利等管理模式。2.进行与公司发展规模相适应的招聘、培训、考核等管理活动。人力资源1.通过兼并、联合或重组等方式，使公司拥有1-2家专业化油封制造企业，进一步壮大公司的油封制造这项核心能力。2.以橡塑公司为主体，兼并、联合或重组1-2家同类企业，扩大规模。3.形成有油封和橡塑两大系列，3-4家专业化企业的集团公司。2003-12-15发展战略委员会24的职能战略（Ⅲ）营销战略推进计划建立整合营销模式工作推进工作推进产品规划价格规划品牌建设市场开发客户服务整合营销拟定客户服务策略组建客户服务中心工作推进重点进行市场渗透策划市场开发新产品市场开拓制定品牌推广计划计划推进计划推进建立成本核算制度制定产品价格策略工作推进完成产品规划专业分厂运行开发新产品2003-2004年2004-2005年2006-2007年2003-12-15发展战略委员会25的职能战略（Ⅳ-1）2003-12-15发展战略委员会26的职能战略（Ⅳ-2）技术研发组织▓规划建设技术研发中心大楼技术研发部情报中心标准管理科模具开发中心检试中心产品开发科制造技术科▓设立制造技术科，专门从事现有产品品质和制造工艺的改进▓增设技术情报中心，广泛收集国内外油封开发与制造技术▓设立产品开发科，专门从事新产品的研究与开发▓设立检测试验中心，加强对产品的模拟试验与测试2003-12-15发展战略委员会27的职能战略（Ⅳ-3）研发战略定位战略定位要素研发战略定位研发战略模式跟随成功的技术领先者为研发方向，促进企业市场占有率的提高战略目标设定满足市场需求，扩大销售规模，提高市场份额、利润率和投资回报率研发驱动模式市场需求驱动和技术领先驱动研发创新模式以引进创新为主要研发形式新品开发时机紧跟成功的技术领先者和客户需求产品开发方向根据企业产品在市场的竞争地位来确定和调整产品开发方向资源配置原则研发资源的用于强势产品的技术改良和质量改进2003-12-15发展战略委员会28的职能战略（Ⅳ-4）提高研发水平的举措技术质量部国外公司、高等院校、研究所1.与国外技术合作：通过与技术领先的国外公司的合资、合作、技术交流、人员培训等提高研发总体水平。2.项目合同合作：通过签订技术合作项目合同，由WOB出资，委托专业技术机构实施研发，技术成果归企业所有。3.项目合作开发：对WOB拟开发的技术项目，由企业主导开发，供应商和外协单位等协助。4.开发基地合作：企业与高校等机构共建开发基地（如试验室、研究所、中试站等），派员共同工作，共享成果。5.基金合作：由企业出资在高校院所设立科研基金，按WOB的要求设立技术开发项目，成果共享。2003-12-15发展战略委员会29的职能战略（Ⅴ-1）质量发展进程质量管理方向二级：“质量保证”二级：“质量保证”二级：“质量保证”一级：“质量检查”u通过检验来保证质量u管理意识比较差u引进了质量管理体系，但贯彻不力uQC小组工作效果不理想u在各个环节注重质量规划和预防u与供应商密切合作，防范质量事故u客户意识内化，创造完美产品成为每个员工自觉追求的目标u与供应商、客户及社会利益最大一致化2003-12-15发展战略委员会30的职能战略（Ⅴ-2）质量战略的部门协调供应商评审与确定产品批量生产验证样品提供试生产正常生产正式投产生产准备项目启动市场调研反馈、评定和纠正预防措施客户支持质量规划生产质量规划采购质量规划新产品开发质量规划工装设备验证营销质量规划质量规划需要各职能部门合作同步进行2003-12-15发展战略委员会31的职能战略（Ⅴ-3）持续改进全面持续改进的质量思想应在组织内部得到贯彻实施，组织应为其所有内外部顾客持续改进其质量、服务（包括时间安排和交付）及价格对顾客来说重要、关键的工艺参数应制定出具体的行动计划计数型数据计量型数据过程的不断优化参数和特性目标值的不断优化u计划外的停机时间u机器准备、模具更换和机器更换调整时间u过长的周转时间u报废、返工和改制u过程平均值偏离目标值u过多的差异u以新的目标值优化顾客的过程u过多的搬运和储存u人力和材料的浪费u场地空间无增值使用将持续改进的思想延伸到所有经营过程和支持服务领域2003-12-