XXXX战略绩效研讨(学员版)

★支持战略★明确目标★披露问题★改善管理★提升价值《构建高价值战略导向的绩效管理体系》主讲：周代进2015年●深圳周代进●从事企业集团人力资源管理工作15年以上●被评为2005年度首届中国珠三角最具价值HR经理●通过人事部职业经理人资格认证●历任HRD、CHO、助理总裁、执行总裁等职务●涉及行业：汽车、医疗器械、能源、智能交通等●现任北大纵横管理咨询集团高级合伙人●高端战略绩效培训专家●多家企业总裁顾问问题的提出一二课程内容介绍三课程七大核心价值四讲师简介及2015年实战训练场景目录如何驱动员工爱上考核？■绩效管理成功的四大关键要项：众多企业绩效管理流于形式、得不到认同？众多企业绩效管理变成内耗、以失败而欲罢不能？众多企业绩效管理无法真正成为组织的动力系统？众多企业绩效管理体系的流产归咎于HRD无能而下岗？——绩效管理是新经济时代的重要管理手段！1、绩效源头2、落地方法3、业务要求传统绩效基数设计固定法固浮占比法分摊法1、传统绩效奖金基数设计方法及不足分析【案例】ZM科技2011年广东大区总经理绩效奖金基数设计模式分析：变革前年度目标一季度二季度三季度四季度总计单位备注绩效利润1002004003001000万元目标据业务淡旺季制定绩效奖金基数绩效工资基数2.72.72.72.710.8万元收入构成大区总经理收入=基本工资+绩效工资+超额利润奖大区总经理收入=固定基本工资（2.1万）+0.9万ｘK+超额利润奖每月的基本工资3万由固定和浮动两个部分构成相关说明1、考核周期为季度；2、绩效工资基数=原月度基本工资总额ｘ30%2、动态绩效奖金基数设计方法——颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核！IDEA问题与解决办法适用问题推动着机制变革新的方法因问题而生变革前传统绩效奖金基数设计模式：■存在问题?■解决办法?【WHY】变革前的痛苦与驱动力：1、此种绩效基数设计存在哪些不足？2、我们应如何改变以回避设计缺陷？变革源泉：方法因问题而生！基于问题导向的变革创新，寻找绩效奖金设计新模式！■变革前传统绩效奖金基数设计模式存在的四大问题：一二三四盈余滚存法设计方法25341核心指标占比法目标累差法风险系数控制法基数打折法比率法平均值法区间法本期累差法上期累差法基数取值法人工固定成本法合同额取值法合同类型取值法项目成本转换法3、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧协鑫集团1、太阳能公司2、中环公司3、置业公司主营业务太阳能电站主营业务太阳能电站配套设施主营业务房地产4、如何设计集团多元化业务的绩效奖金基数？回答化战略为行动的路径图回答指标分解与落地绩效监控与改进问题回答企业创造价值的逻辑结构战略地图是什么为什么怎么办实现战略的策略战略如何落地描述战略的工具模型1、如何解读战略地图的本质？18财务层面客户层面内部流程学习及成长面??????????组织发展战略2、如何寻找企业战略主题？1、SP四构面的战略化思维路径2、战略地图制定步骤3、绘制战略地图的注意事项4、【案例分析】与课堂练习】百分比法相对分数法标准基分法综合排序法强制分布法关联系数法岗位系数设计方法①岗位系数6种设计方法：②部门系数12种设计方法：部门绩效系数常用五种方法（5种）销售部门绩效系数设计方法（3种）职能部门绩效系数设计方法（2种）不用部门绩效系数特殊情形（2种）强制分布法核心指标增长法公司系数设计加权系数法单一指标法③公司系数的设计方法：234511、绩效基数和绩效系数常用的五种组合方法——如何让岗位、部门和公司三层面绩效系数全面协同？2、组合系数的设计与应用：2013年广东大区营销总监季度考核激励部分节选：1、个人绩效系数为K1:考核得分＞9591－9586－9081－8576—8071-7560-70＜60绩效系数1.51.31.110.80.70.5不超过0.3说明1、此方案中K1代表的绩效系数为“季度绩效系数”和“年度绩效系数”。2、K1系数具体值的多少，取决于季度考核分数和年度综合考核分数确定。2、合同额进度的完成系数为K2：K2=当季完成的合同额÷全年目标合同额K3＝全年累计完成绩效利润÷全年目标绩效利润3、广东大区年度绩效利润目标完成率为K3：■总监季度绩效工资=季度绩效工资基数×季度绩效系数＝（K2×年度绩效工资总额×60%）×K1■总监年度绩效工资＝总监年度绩效工资基数×年度绩效系数×大区年度绩效利润目标完成率＝总监年度绩效工资基数（A）×K1×K3；其中A=T全年Pｘ全年合同额完成情况-∑各季度已发绩效工资■年度综合考核得分（K1）＝四个季度平均分×70%+（广东大区年终绩效利润完成率×60+广东大区年终合同额完成率×40）×30%启示：K1、K2、K3的作用分别是什么？——将公司各部门视为价值链条上的环节[企业背景]：深圳ZM科技创立于2002年，是深圳市重点扶持的“软件企业”和首批通过认证的“国家级高新技术企业”，专业从事ITS（智能交通系统）产品研发、生产、销售及工程项目实施。ZM公司总部位于深圳南山海岸城，在北京、广州、青岛、苏州、长沙、长春、山东等地设有分公司及办事处，自成立以来始终专注于智能交通领域新技术、新产品的研究与开发，是业内最具影响力的智能交通产品及解决方案提供商之一。并以中国交通现代化和智能化为发展方向和立足之本，全力推动城市交通智能化建设。[核心业务]：ZM科技2014年的销售额目标为17亿，回款额目标约12亿，净利润目标为4.3亿元。公司的主价值链条是：销售→工程→售后，目前公司盈利状况较好，现金流充足，且智能交通属于朝阳行业，公司业务发展迅猛。公司营销中心、方案中心、运营中心均为公司一级部门，其中营销中心下辖广东、华北和华南三个大区，其人员构成【案例】主要是销售人员；方案中心下辖方案部和技术支持部，其人员构成主要是技术人员；运营中心下辖工程部和售后服务部，其人员构成主要是项目经理和一线项目实施人员。公司核心业务的具体运作程序：由公司营销中心负责寻找目标市场，与此同时，需要方案中心根据政府智能交通项目的建设要求，由方案中心的技术人员制作技术解决方案并向政府领导解说和接收此方案，最后由销售人员与政府单位签订销售合同，再由运营中心下辖工程部进行项目的具体建设与实施，项目完工并经政府验收过关后，每个项目均有一定的质保期需要运营中心下辖的售后服务部进行后续的项目维护。[总裁困惑]：因销售人员的业绩易于衡量，公司对销售部门有明确且较大的激励额度。公司对方案中心的技术支持类人员和运营中心的项目实施人员是否实施提成激励，一直存有较大的争议，激励方案迟迟不能出台，导致公司内有经验的高级技术支持工程师、项目经理、高级项目工程师等核心人员纷纷流失，使得方案部和工程部成了行业的黄埔军校，最终影响公司业务的发展。公司为了激发整个价值链条上人员的工作积极性、继续扩大业务和保留人才，针对价值链条上的技术支持类和项目实施类人员，公司到底该如何设计有效的激励方案？请谈谈您的思路。【参考答案1】与【参考答案2】绩效管理体系有效评估（一）定量评估（二）定性评估如何做绩效方案测算：ZM科技大区总经理案例序号关键结果关键业绩指标指标值权重考核周期设置目的1业绩指标区域绩效利润达成率100%25%季度保证发展质量2合同额达成率100%35%季度保证发展速度3回款比率目标达成率100%20%季度保证现金流4管理指标合同额预算准确率±10%5%季度管理促进经营目标达成5回款额预算准确率±10%5%季度6季度管理工作综合评估得分无10%季度序号关键业绩指标指标值权重考核周期设置目的1区域年度绩效利润达成率100%20%年度保证发展质量促进区域协同2公司年度绩效利润达成率100%10%年度3区域年度合同额目标达成率100%40%年度保证发展速度4区域年度回款目标达成率100%20%年度保证现金流5区域年度费用率≤3%10%年度合理管控费用季度考核（过程考核）年度考核（结果考核）问题的提出一二课程内容介绍三课程七大核心价值四讲师简介及2015年实战训练场景目录梳理关键原理模块一模块二构建战略地图模块三提取战略指标模块四设计绩效基数设计绩效系数模块五课程内容应用绩效结果模块六实战案例分享模块七模块一、关键原理的系统梳理（14）1、关于绩效管理问题的探讨：①绩效的本质是什么？②绩效管理的本质是什么？③绩效产生的机理是什么？④绩效管理的首要功能是什么？⑤绩效管理的难点在哪里？2、绩效管理在HRM的定位3、绩效管理体系构建思维导图4、战略绩效管理体系框架模型5、战略绩效管理体系设计路径难点解码6、解读KPI的本质及应用注意事项：①KPI的本质概念和核心特点②KPI指标的四大来源③提炼KPI三大思维导向及四大注意事项④筛选KPI指标的三大核心原则⑤如何设计驱动人力资本增值的KPI指标⑥互联网思维模式下企业KPI指标的特征⑦战略决定KPI指标的选择7、解读平衡计分卡的本质8、绩效管理体系框架构成:中小型+集团企业9、绩效管理体系建设四大核心内容10、绩效管理成功的四大关键要项11、绩效管理体系推行策略建议12、如何真正让绩效体系设计紧扣业务特点？13、卓越企业绩效管理的特点14、绩效管理的目的模块二、构建战略地图（19）1、战略内涵2、企业制定经营战略的两大基本原则3、战略规划框架的基本内容4、战略规划必须解决的两大问题5、战略管理与绩效管理6、战略的基础：确定差异化的客户价值主张①不同战略选择体现不同的客户价值主张②不同价值定位的能力要求③不同价值定位的流程管理要求④不同行业的客户价值因素7、【案例】西南航空：价值主张和价值曲线8、改变或调整客户价值曲线的四种方法9、公司战略管理水平五问测试法10、战略地图必须解决的问题11、战略解码:落实战略12、什么是战略地图？13、解读战略地图的本质：①战略地图是什么？为什么？怎么办?②SP描述企业如何创造价值的逻辑过程③澄清战略地图、明确战略路径④战略地图在组织管理中的作用与意义14、如何寻找企业战略主题：价值分析矩阵15、战略地图四构面战略化的思维路径：16、战略地图制定步骤17、绘制战略地图的注意事项18、【案例分析】19、【课堂练习】模块三、提取战略指标（5）1、关于提取绩效指标问题的探讨①公司及部门考核指标产生的源头是什么？②考核指标的种类有哪些？③提炼指标通常有哪些方法？④你是否清楚公司为什么用这些指标考核你的部门？⑤你是否真正参与过部门指标的设定？2、BSC的应用范围3、战略绩效KPI指标建立流程八步法（模式一）第一步：编制战略地图第二步：解释战略主题第三步：战略主题识别与分解第四步：提炼部门KPI指标并编制各部的BSC第五步：对KPI指标进行筛选第六步、对KPI指标进行标准管理第七步、编制绩效指标词典及【案例展示1】第八步：编制年度/季度/月度考核表4、战略KPI提炼流程模式二及【案例展示2】5、【案例】中国燃气KPI体系建立专题研讨模块四、设计绩效基数一、绩效奖金基数设计的重要性二、绩效奖金基数设计的五大原则三、传统绩效基数设计方法的优劣分析①固浮比例法②固定法③分摊法四、动态绩效奖金基数设计方法：——颠覆传统模式、驱动员工爱上考核！①核心指标占比法（1种）②目标累差法（2种）③风险系数控制法（3种）④基数打折法⑤盈余滚存法五、销售团队绩效奖金基数设计实战技巧六、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧（1）工程项目绩效基数的设计原则（2）工程项目绩效体系设计的主要内容（3）工程项目绩效奖金基数的构成（4）工程项目绩效基数的取值方法①人工固定成本法②合同额取值法③合同类型取值法④项目成本转换法⑤【案例分析】七、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧八、集团多业务板块奖金基数的设计技巧模块五、设计绩效系数一、个人系数的设计方法及利弊分析①百分比法②相对分数法③标准基分法④综合排序法⑤强制分布法⑥关联系数法二、部门系数的设计方法1、部门绩效系数常用的五种方法：①百分比法②标准基分法③相对分数法④区间赋分法⑤综合排序法2、销售部门绩效系数设计方法①单一指标法②综合指标加权系数法③产品线法3、职能部门绩效系数设计方法：4、不用部门